Пути повышения эффективности управления персонала

пУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ  ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

 

Содержание

Введение …………………………………………………………………..	3
Глава 1. Основы организации процесса подбора и отбора персонала 1.1 Общая характеристика процессов набора и отбора персонала 1.2 Факторы, влияющие на процесс набора и отбора персонала 1.3 Методы отбора персонала предприятия Глава 2. Организация  процесса подбора и отбора персонала  на предприятии 2.1 Выбор оптимального источника  найма персонала 2.2 Этапы реализации  процесса подбора и отбора  персонала 2.3 Критерии качества  подбора и отбора персонала 2.4 Планирование человеческих  ресурсов как основа эффективности  процесса отбора персонала Глава 3. Повышение эффективности  процесса подбора и отбора персонала 3.1. Правила проведения  собеседования при подборе и отборе персонала 3.2. Поиск новых источников  и совершенствование принципов  подбора и отбора персонала  3.3. Зарубежная практика  организации процесса подбора  и отбора персонала	6   6     26   26 31 35       49   49
Заключение  ………………………………………………………………….	79
Список литературы ……………….………………………………………	82
Приложения  ……………………………………………………………….	85

ВВЕДЕНИЕ

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и  рынка рабочей силы приобретает  особо важное значение, так как  меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.

Одним из важных видов  деятельности менеджеров  при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения  персонала является обеспечение  покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу.   Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые  технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач .

Задачами  данной работы является:

-   выявление роли  отбора в принятии на должность  ,

-   изучение технологии  отбора  персонала ,

-   анализ технологии  отбора персонала .

  Объектом  исследования  является  ООО «Терморос»  .  Компания  «Терморос»

работает  в области  отопительных  систем  с  1995  года  ,  обеспечивая  потребителя  необходимым  ему   высококачественным   и  энергоэффективным  отопительным  оборудованием . ООО «Терморос»  предоставляет  необходимые  технические  консультации  ,  а  также  предлагает  услуги  по  проектированию  и  монтажу  систем  отопления .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Основы организации процесса подбора и отбора персонала

1.1. Место   поиска  и отбора  в общей системе работы  с персоналом

 

Основной  задачей при найме на работу персонала  является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации  необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).

Преимущества  и недостатки внутренних и внешних  источников привлечения персонала приведены в таблице  1.

Таблица   1

Преимущества   и   недостатки   внутренних и  внешних   источников   привлечения   персонала.

 

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники  привлечения персонала.
Появление шансов для  служебного роста. Повышение степени привязанности  к организации. Улучшениесоциально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность  хорошо знают в организации. Претендент на должность  знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых  кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости  сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного  повышения квалификации персонала. Появление возможности  избежать всегда убыточной текучести  кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости  собственных кадров. Повышение мотивации, степени  удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности  для выбора кадров. Возможны напряженность  или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в  чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего  на должность руководителя, так как  автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов  на новую должность не удовлетворяет  потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения  персонала.
Более широкие возможности  выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает  абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения  интриг внутри организации.	Более высокие затраты  на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо  знают в организации

 

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации  организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Приведем  примеры из опыта США. Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; местные школы; служба то трудоустройству, частные агентства по найму; специальные собрания - сборы заинтересованных лиц; колледжи, университеты; объявления в специальных публикациях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы. Результаты опроса 300 менеджеров различных отраслей промышленности США приведены в табл. 2:

Таблица 2

Источники  найма  на  работу.

Наименование источника  найма	Уд. вес, %.
Рекомендации друзей и родственников. Рекомендации  консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала. Объявления, реклама. Различные источники внутри компании. Инициативные  письма-сообщения о приёме. Инициативные  звонки по телефону в компании. Прочие.	24   23 21 13 7 7 5
Всего	100

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы.

1.2. Основные  принципы  построения  системы  поиска  и  отбора  кадров

 

Прежде чем  организация предложит кому-либо вакантную должность, она должна найти людей, которые бы хотели её получить. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией,  и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно же, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно. По оценкам экспертов США, в 1987 году отбор менеджера высшего звена стоил компании в среднем $32 тыс., инженера - $8 тыс., бухгалтера - $10 тыс., секретаря - $2 тыс.

 На отбор влияют многие факторы. Его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь большое значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам.

Важными характеристиками предприятия,  влияющими на отбор, являются его размер, сложность и  технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.

Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост.

На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж  фирмы.

 Менеджеры по персоналу,  анализируя эффективность методов  отбора, обычно используют такой  показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор. Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры - около 1:2, профессионально-технические работники - 1:1, клерки - около 1:2, квалифицированные рабочие - около 1:1, чернорабочие - почти 1:2. Если коэффициент отбора близок к 1:1, то процесс отбора короток и прост, так как число желающих, из которого осуществляется отбор невелико. При коэффициенте отбора 1:2 процесс может стать непростым. Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчива при отборе. При коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймёт на работу соответствующих её критериям работников больше, чем когда коэффициент равен 1:1.

Если работники организации  целиком или частично принадлежат  к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.

 Многие крупные  фирмы, выпускающие товары, пользующиеся  повышенным спросом, располагают  свои предприятия в нескольких  городах, и эти города обычно  обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку.

 Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы:

-готовых    работать  на  фирме  много  лет  ;

-с низким показателем  несчастных случаев;

-умеющих общаться  с коллегами и клиентами и  т. д. 

Отбор направлен на выявление  возможностей и взглядов заявителя  для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

 В малых фирмах, где нет отдела по управлению  персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (тблица 3) . В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму .

Таблица 3.

Участие линейного  и функционального менеджеров в  процессе отбора

Функции отбора	Линейный    менеджер (ЛМ)	Менеджер по управлению персоналом (МУП)
1). Выбор критериев  отбора.     2). Утверждение критериев  отбора. 3). Отборочная беседа. 4). Работа с заявлениями  и анкетами по биографическим данным. 5). Беседа по поводу  принятия на работу. 6). Проведение тестов. 7). Заполнение таблицы  квалификации и рекомендаций. 8). Конечное решение  при отборе.	Осуществляет выбор  критериев.     -----   ----- Иногда проводит.     Совместно.   ----- -----     Принимает после рассмотрения рекомендаций менеджера по управлению персоналом.	Консультирует выбор  и вводит критерии, отражающие особенности  работы. Утверждает.   Проводит. Обычно выполняет.     Совместно.   Проводит. Заполняет     Даёт рекомендации линейному менеджеру.

 

 Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.