Проектирование системы управления организацией на примере гостиницы «Виола» (ст. Голубицкая)

     В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и  их комбинации.

     В управлении персоналом санатория «Кубань» применяются следующие группы методов:

     Административно- организационные методы управления:

• Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
• Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

     Экономические методы управления:

• Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

     Социально-психологические  методы управления:

• Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
• Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

     Основной  акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.

     Предприятие использует оплату труда как важнейшее  средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной  деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

 
 

4.2.Контроль

 

     Необходимость контроля подтверждается целым рядом доводов:

     - для определения поощрения адекватного  оценке трудовой деятельности  или полученным результатам. Так  как поощрение является основным  мотивирующим фактором, то, следовательно,  по закону мотивации, для повышения  его значимости среди персонала  организации форма и объем  поощрения должны соответствовать  проделанной работе и/или полученным  результатам. Выбор основы для  оценки, качество процесса работы  или качество полученного результата, основан на определении степени  влияния на конечный результат  внешних, неподдающихся корректировке  факторов.

     - как средство, побуждающее работников  к самому процессу работы и  выполнению определенных нормативов. Без него многие сотрудники  просто отсиживали бы время  без какого бы то ни было  результата или вообще не являлись  бы на работу.

     - для учета сделанных ошибок  с целью определения тех действий, которыми эти ошибки были вызваны.  Это требуется, в первую очередь,  для того, чтобы показать малоопытным  сотрудникам их ошибки, неверные  шаги и вытекающий отсюда результат,  а также преследует цель повысить  их опыт и исключить подобные  ошибки в дальнейшем. Таким образом,  контроль вступает и в роли  средства, обеспечивающего обратную  связь.

     - для руководителя, так как дает  ему некоторый дополнительный  объем информации и тем самым  оказывает помощь в управлении. Информация, которую получает руководитель  в результате контроля, может  быть и не связана с областью  непосредственной деятельности  руководителя, а служить источником, отражающим общие тенденции в  коллективе и помогающим проводить  индивидуальную работу с подчиненными.

     Кроме того, необходимость контроля вызвана  также организационными причинами:

• недостатки планирования (в идеальном случае схемы планов должны быть закрытыми, т.е. не иметь неизвестных шагов, суть в том, чтобы прогнозировались не возможные внешние события, а возможные шаги организации и сотрудников, а уж под них подгонялись будущие события);
• недостатки организации и организационной культуры;
• недостатки руководства (руководителю не всегда удается найти общий язык с сотрудниками по вопросам определения задачи и путей ее решения из-за того, что в его руках имеется ограниченный круг информации или он просто некомпетентен в этой области);
• недостатки мотивации;
• изменение внешних условий (недостатки планирования).

     В процессе планирования управляющий  должен подумать о том, как он будет  проверять выполнение плана. Главное, над чем следует задуматься, это:

• что контролировать (затраты, сроки, качество, количество);
• кто будет осуществлять контроль;
• периодичность контроля;
• носитель контрольных результатов;
• методы контроля.

     Чтобы контроль был эффективным требуется  выполнить ряд процедур:

• показать цели работы и поставить задачи;
• заинтересовать (мотивировать) коллектив для достижения целей, определить систему поощрений;
• сообщить подчиненным о конечном результате, который они должны получить и сроки;
• обеспечить коммуникации.

     При выборе контрольного объекта необходимо учитывать, о каком типе информации он может предоставить данные. В  интересах контроля, как правило, рассматривают следующую информацию:

• время проведения работ;
• использованные материальные ресурсы;
• методы достижения результата;
• качество и количество.

     Но  все же остановимся на некоторых  взглядах на функции контроля:

     Так, И.Н. Герчикова к функциям контроля относит:

• сбор, обработка и анализ информации;
• сравнение фактических показателей хозяйственной деятельности с плановыми;
• выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;
• разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

     В связи с этим контроль рассматривается  не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций  развития.

 
 
 
 

     Заключение

 

      Организационная структура здравницы «Кубань» является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого  ее работника. Права и обязанности  руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний  клиентов через имеющиеся возможности  и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения  являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все  вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов.

      В зависимости от выполняемой работы, персонал здравницы делится на ряд  служб, осуществляющих строго определенную деятельность.

     В санатории «Кубань» существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие – подчиняются и исполняют.

     Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и  нематериального стимулирования.

     Нематериальное  стимулирование направлено на повышение  лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных  средств, однако могут требовать  инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью  нематериального стимулирования, —  это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников  в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов, которые и были предложены для  мотивации персонала санатория:

     - не требующие инвестиций со  стороны компании;

     - требующие инвестиций и распределяемые  безадресно;

         - требующие инвестиций компании  и распределяемые адресно. 

     При формировании системы мотивации  стимулы рассчитывались следующим  образом:

• чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;
• чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;
• чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
• чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

     Только  в случае соблюдения всех четырех  критериев одновременно разработанная  система мотивации будет работать и принесет санаторию ожидаемую  пользу.

     Контроль  на предприятии необходим по ряду причин.

     В интересах контроля в ОАО «Санаторий «Кубань» рассматривают следующую  информацию:

• время проведения работ;
• использованные материальные ресурсы;
• методы достижения результата;
• качество и количество.

 
 
 

 

     Список  использованной литературы

 

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. –  М.: Изд-во Банки и биржи, 1998. – 422с.
2. Бершова Л.В. Современная служба управления персоналом // Справочник кадровика, 2002, № 5, с. 99 – 104.
3. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. –М., 2010.–150 с.
4. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. - М.: Аспект-Пресс, 2005. – 196 с.
5. Верхолазенко В. Система мотивации // Консультант директора М.:ИНФРА-М, 2005, № 4, с.23 – 34.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Изд-во Гардарика, 2008. – 342с.
7. Волкова К.А., Дежкина И.П..  Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/.–М.: ОАО издательство «Экономика», НОРМА, 1997.– 526 с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000 – 180 с.
9. Генкин Б.М., Кононова Г.А, Кочетков В.И.; под ред. Б.М. Генкина. Основы управления персоналом: учеб. для вузов/- М.: Высшая школа, 1996. - 383 с.
10. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2006.- 260 с.
11. Елин А. Мотивация в системе управления // Служба кадров, 2001,  декабрь, с.9 – 11.
12. Коровина Е.Б. Некоторые механизмы управления поведением сотрудников предприятия сферы услуг (на примере предприятий индустрии гостеприимства) // Актуальные проблемы современной науки. – 2001. - № 2.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2002. – 358 с.
14. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров, 2002,  март, с.24 – 29.
15. Старобинский Э. Мотивация // Консультант директора М.:ИНФРА-М, 2002, № 12, с.24 – 28.
16. Стратегический менеджмент – Учебник / Под ред. А.В. Баринова, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2005.- 190 с.
17. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
18. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2010. – 270 с.
19. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я.Кибанова М.:ИНФРА-М, 2002. – 512с.