Проектирование системы управления организацией на примере гостиницы «Виола» (ст. Голубицкая)

     Крупные отели и здравницы в Анапе в основной массе являются ведомственными или корпоративными и часто предлагают жесткие условия покупки, как правило это различные виды путевок, варьировать которые клиент часто не может по своему вкусу. Путевки реализуются через турфирмы и турагенства в других городах и часто рассчитаны на состоятельных клиентов или клиентов, имеющих всевозможные социальные льготы (т.е. часть стоимости путевок оплачивают различные фонды или предприятия). Уровень цен в таких здравницах колеблется от среднего до высокого.

     Средний ценовой сегмент поставщиков  туруслуг представлен многочисленными  мини-гостиницами, в которых часто ценовая политика и политика услуг колеблется от чрезвычайно мягкой до умеренной жесткости. Клиенты в массе – так называемые «дикари», определяющиеся с жильем уже по приезду или приобретающие путевки через турфирмы. Ценовая политика в мини-гостиницах довольно гибкая, цены меняются в зависимости от сезона, но при этом фиксированные для каждого периода.

     Рынок частного жилья в Анапе представлен многочисленными комнатами и квартирами, сдаваемыми внаем приезжим. Зачастую он нелегален (т.е. владельцы сдаваемого жилья не платят налогов), однако пользуется у приезжих спросом. Как правило, это люди со средним и небольшим доходом, предпочитающие определяться с проживанием на отдыхе на месте. Выбор жилья у этого сегмента зависит от финансовых возможностей, и данный сегмент рынка гибко подстраивается под спрос. Цены могут варьироваться от высоких до очень низких, хозяева могут предоставлять значительные скидки и многие услуги по самым разнообразным ценам.

     Далее представлена сегментация рынка по основным конкурентам санатория «Кубань»

     Анализируя  ситуацию на анапском рынке сбыта  гостиничных услуг можно прийти к выводу, что основными конкурентами «Кубани» непосредственно в городе Анапа  являются санаторий «Анапа» и санаторий «Анапа-Океан». Их услуги почти всегда отличаются качеством, разнообразием и гибкостью. Основной недостаток – достаточно высокие цены и низкий уровень рекламы услуг.

     Результаты  исследования конкурентов можно  представить в виде сравнительной  таблицы 4:

 
 

      Оценка  параметров производится по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).

      Из  таблицы можно сделать выводы, что все санатории находятся примерно в одном сегменте, и качество предоставляемых услуг, ценовые стратегии, каналы сбыта и продвижения своего продукта на местном рынке гостиничных услуг не слишком разнятся.

      Однако  разница все же есть. Санаторий «Кубань» находится в географически более выгодном месте, практически на самом побережье и этим выгодно отличается от конкурентов, которые значительно проигрывают по этому фактору. Показатели сбыта у всех трех здравниц стабильные, в основном это – прямой сбыт, но также у конкурентов санатория стабильно применяются услуги посредников. Показатели степени охвата рынка у всех 3-х здравниц средние и стабильные.

      Также гостиницы неодинаково продвигают свои продукты на рынке. Санаторий «Кубань» активно участвует в ежегодной выставке-ярмарке путевок «Самое яркое солнце России», и дает рекламу в специализированных СМИ, работа с посредниками (агентствами по расселению отдыхающих) у него слабая. Санаторий «Анапа» практически не участвует в выставках, зато хорошо работает с посредниками, санаторий «Анапа-Океан» также тесно работает с посредниками, в выставках участвует время от времени.

 

 

      

     Табл. 5. Оценка сильных и слабых сторон деятельности туристского предприятия в конкурентном окружении.

 
 

      Как видно из таблицы, по многим показателям  санаторий «Кубань» удерживает стабильные показатели. Репутация и престиж здравницы растут среди клиентов, одновременно растет и уровень цен. Однако намечается ухудшения в плане расходов по сбыт туруслуг и качество поступающей информации о рынке.

      Для обеспечения дальнейшей финансово  успешной деятельности ОАО «Санаторий «Кубань» необходимо выработать систему оперативного реагирования на изменяющиеся предпочтения потребителей и изменения рынка. Основой работы такой системы должна быть система анализа уровня качества гостиничных услуг и отслеживание ситуации на рынке гостиничных услуг, особенно в период кризиса.

      Выводы  представлены в виде SWOT-анализа.

 

 

    Из  SWOT – анализа видно, что санаторий «Кубань» обладает достаточно устойчивыми финансовыми ресурсами, которые  позволяют ему проводить как внутренний ремонт и реконструкцию, так и реформу внутреннего управления персоналом. В то же время неповоротливая организация высшего менеджмента не  позволяет здравнице оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся запросы потребителей гостиничных услуг и изменения рынка туруслуг в целом, и в долгосрочной перспективе это может привести к неблагоприятным последствиям для организации в целом. В данной ситуации проведение исследований, касающихся выяснения потребительских предпочтений, рыночных реформ и анализа качества гостиничных услуг является наиболее актуальным.

 

3.2.Управленческое  обследование внутренних  сильных и слабых  сторон организации

 

     Факторы внутренней среды, влияющие на рынок   санаторно-курортных услуг представлены в табл. 6.

 

      Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных  факторов можно следующим образом:

1. Постоянно контролировать настроение работников.
2. Постоянный поиск нового рынка сбыта санаторно-курортных услуг.
3. Действовать по обстоятельствам.

 
 
 
 
 
 
 

3.3.Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии

 

     После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается  решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки  стратегии по праву считается  сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

     Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

     Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического  управления М. Портер, существует три  основных подхода к выработке  стратегии поведения фирмы на рынке.

     Первый  подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания Добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей Доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

     Второй  подход к выработке стратегии  связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

     Третий  подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.