Проектирование работы в организации

5. Производственный отдел

Непосредственно реализацию всего  задуманного и спроектированного  осуществляет производственный отдел. На основании проектной документации, прораб составляет график производства работ и согласовывает его с остальными отделами и Заказчиком для того, чтобы не было задержек. Задача – своевременно и качественно произвести капитальный ремонт квартир, офисов, домов и т.д. Качество ремонтно-отделочных работ регламентируется нормами СНиП, сроки выполнения работ оговариваются при заключении договора.

 

 

 

 

Директор

 

Менеджеры коммерческого отдела

 

Производственный отдел

Отдел согласований

Проектный отдел

 

 

Снабжение, сметы, учет

Прорабы

 

Рабочие

 

Как видно из схемы управления и описания работы отделов, в организации  матричная структура управления.

В матричной организации  менеджеры проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования  редких или дорогостоящих видов  ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными  функциональными подразделениями.

К преимуществам матричной  структуры относятся:

- значительная активизация  деятельности руководителей и  работников управленческого аппарата  за счет формирования программных  подразделений активно взаимодействующих  с функциональными подразделениями,  усиление взаимосвязи между ними;

- вовлечение руководителей  всех уровней и специалистов  в сферу активной творческой  деятельности по ускоренному  техническому совершенствованию  производства;

- более эффективное текущее  управление, возможность снижения  расходов и повышения эффективности  использования ресурсов;

- лучшая ориентация на  проектные (или программные) цели  и спрос;

- более гибкое и эффективное  использование персонала организации,  специальных знаний и компетентности  сотрудников; 

- относительная автономность  проектных групп или программных  комитетов способствует развитию  у работников навыков принятия  решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; 

- улучшение контроля  за отдельными задачами проекта  или целевой программы; 

- сокращается время реакции  на нужды проекта или программы,  т. к. созданы горизонтальные  коммуникации и единый центр  принятия решений.

- любая работа организационно  оформляется, назначается одно  лицо - «хозяин» процесса, служащее  центром сосредоточения всех  вопросов, касающихся проекта или  целевой программы.

Матричная структура позволяет:

1. Сокращать нагрузки  на руководителей высшего уровня  управления путём передачи полномочий  принятия решений на средний  уровень управления при сохранении  единства координации и контроля  за ключевыми решениями на  высшем уровне.

2. Обеспечивать гибкость  и оперативность маневрирования  ресурсами при выполнении нескольких  программ в рамках одной фирмы.

3. Ликвидировать промежуточные  структурные звенья при оперативном  управлении программами.

 

4. Усилить личную ответственность  руководителя как за программу  в целом, так и за её элементы.

5. Организовать четкое  взаимодействие на базе перераспределения  задач в системе управления.

6. Применять современные  методы управления.

7. Решать такие задачи, как сокращение сроков создания  новой техники и технологии, уменьшение  стоимости работ, улучшение качества  создаваемых технических систем, где сама специфика производства  требует быстрого совершенствования  выпускаемой продукции и технологии  её производства.

Недостатки матричных  структур:

- трудность установления  четкой ответственности за работу  по заданию подразделения и  по заданию проекта или программы  (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного  контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и  программам или проектам;

- высокие требования  к квалификации, личным и деловым  качествам работников, работающих  в группах, необходимость их  обучения;

- частые конфликтные  ситуации между руководителями  подразделений и проектов или  программ;

- возможность нарушения  правил и стандартов, принятых  в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников,  участвующих в проекте или  программе, от своих подразделений.

При этом численность работников аппарата управления и рядовых сотрудников  составляет:

1. Менеджеры – 5 человек.
2. Проектный отдел – 1 руководитель, 4 рядовых сотрудника;
3. Снабжение, сметы, учет – 1 руководитель, 3 сотрудника;
4. Отдел согласований – 1 руководитель, 3 сотрудника;
5. Производственный отдел – 4 прораба, 35 рабочих.

В случае возникновения  необходимости в значительном увеличении объемов работ (в 2-3 раза) в структуре  организации произойдут следующие  изменения:

1. Менеджеры – 7 человек.
2. Проектный отдел – 1 руководитель, 6 рядовых сотрудника;
3. Снабжение, сметы, учет – 1 руководитель, 5 сотрудников;
4. Отдел согласований – 1 руководитель, 5 сотрудников;
5. Производственный отдел – 7 прорабов, 50 рабочих.

Если развитие организации  пойдет по пути диверсификации, что  на примере ремонтно-строительной организации  может реализоваться в качестве увеличения видов предоставляемых  услуг по ремонту (например, взять  сегмент ремонта загородной недвижимости – коттеджей и дач), а также  расширение уже имеющихся услуг  путем выполнения нестандартных  видов работ для данной услуги., то при этом возникает необходимость привлечения дополнительных сотрудников, либо обучение имеющихся сотрудников новым технологиям.

А также для того, чтобы  пойти по пути диверсификации, на наш  взгляд, необходимо ввести должность  маркетолога, основными функциями  которого будет анализ рынка ремонтных  работ, включающий: анализ потребностей и выявление новых сегментов, анализ цен на рынке, анализ конкурентов  и их стратегии, анализ рыночных инноваций  и возможность их внедрение в  организацию.