Проектирование процесса управления

     В целом количество работников составляет 1780 человек. Было опрошено 265 человек. В «Гармония» доля мужчин превышает, что объясняется традиционным количественным преобладанием их в социальном блоке. Стаж работы на предприятии свыше 15 лет среди работников комбината имеют 22% , от 7 до 15 лет - 34%, от 1-7 лет - 44%.  Отсюда следует, что в «Гармония» доля работников, имеющих большой опыт на предприятии значительно ниже работников, имеющих малый стаж.  Однако, в  «Гармония», также, впрочем, как и по городу, Казань, весьма значительную долю составляют сотрудники со стажем работы до 3-х.  Если рассматривать стаж работы как фактор устойчивости компонентов организационной культуры, то следует заключить, что на предприятии пищевой промышленности потенциал культурных изменений довольно невысок.

     Выяснилось, что позитивное настроение (в основном уверенности) больше свойственно мужчинам, нежели женщинам, для которых скорее характерно тревожное состояние  на работе.

     Возрастная  группа от 41 года до 50 лет характеризуется  амбивалентностью: негативное настроение отметили  44 % работников, а позитивное настроение – 47 %.

     Анализ  показателей удовлетворенности  условиями труда в зависимости  от возраста показал, что эта, в принципе наиболее опытная и квалифицированная  возрастная группа работников, выражает неудовлетворенность организацией труда, социальным обеспечением служащих и материально-техническим обеспечением рабочего места. Большинство представителей той же самой возрастной группы высказывает неудовлетворенность взаимоотношениями с общественностью и СМИ. Есть основания воспринимать эти данные как аргументы в пользу склонности этой категории к реформированию существующей организации работы на предприятии.

     Возрастная  группа до 30 и старше 60 лет характеризуется  явным преобладанием настроений позитивного спектра. Зафиксирована также прямая связь позитивного настроения с уровнем образования, пик тревожности приходится на работников, имеющих среднее специальное образование. В наблюдении находит подтверждение и тот факт, что  большинство работников (76,3 %) преимущественно руководствуются при выполнении должностных обязанностей указаниями непосредственного руководителя и должностными инструкциями.

     Указания  руководителя имеют приоритет по отношению к положениям, определенным нормативно-правовыми документами. Приоритет в работе установленных норм отметили  лишь 14,8% работников, которые руководствуются должностными инструкциями. Полученная на символическом уровне информация даёт основания для предположения о специфических особенностях российской бюрократической культуры: в что сложившуюся организационную культуру можно квалифицировать, как авторитарно-бюрократическую.

     Результаты  исследования показали, что в организации  преобладает иерархическая культура с элементами клановой. Управление формализовано и четко структурировано. Деятельностью работников регламентирована процедурами, планами и строгими правилами, цель которых – поддерживать плавный ход деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные ориентации – обеспечение стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения работы. Кроме того, культура организации содержит элементы клановой культуры: руководство и работники поощряют бригадную работу, ценят отношения в коллективе, возможность приносить пользу людям и широкого общения с людьми².

     Через год ситуация мало изменилась: иерархическая  культура доминирует в организации. Изменение наблюдается лишь в  увеличении уровня автократической  культуры в организации. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск, акцент поставлен на индивидуальности, готовность к изменениям, организация поощряет личную инициативу и свободу. Важное значение приобретает осознание того факта, что культура должна быть сбалансированной и включать элементы различных организационных культур в необходимых пропорциях.

     Один  из основных мотивов деятельности работников предприятия – экономический  интерес и стабильность, порядок, четкое планирование. Развито и позитивно  оценивается социальное взаимодействие, часть работников ориентирована на социальное партнерство, служение обществу.

     Анализ  проявлений организационной культуры в «Гармония» позволяет ее охарактеризовать ее также и как клановую, где ценятся умение работать в коллективе, партнерские отношения, развиты социальные связи и значима социально-психологическая атмосфера. Организационная культура ориентирована на роли, которые определяются нормами, закрепленными или негласно существующими в организации. Преобладают вертикальные служебные отношения, основанные на иерархии и субординации; в нестандартной управленческой ситуации они корректируются с учетом конкретных обстоятельств. Субкультуры обладают отличиями, которые не касаются основополагающих принципов деятельности, а затрагивают преимущественно аспекты взаимодействий работников, подчиненных и руководителей. Характер взаимодействия работников предприятия в определенной степени зависит от функций, направленности производства и потребителей, с которыми непосредственно взаимодействуют работники.

     Опрос показал, что, поступая на работу в  «ГАРМОНИЯ», работники (всего опрошено 130 человек) руководствовались следующими наиболее распространенными мотивами: гарантией постоянной работы, стабильного положения (46,6%); стремлением полнее реализовать свои профессиональные качества (42,1%) и желанием принести пользу обществу и государству (37,6%).

     Ответственность в организации распределена между  руководством и подчиненными. Подавляющее  большинство опрошенных сотрудников  считают, что ответственные решения  в организации должен принимать руководитель. Инициатива не поощряется и часто наказуема; в 2007 г. 60% работников боялись принимать собственные решения, брать полную ответственность за исполнение работы на себя и предлагать новые идеи руководству. Однако в 2008 г. этот показатель снизился до 40%, т. е. больше сотрудников стали проявлять инициативу в работе, а руководство стало больше прислушиваться к идеям подчиненных.

     В организации существуют нисходящие вертикальные, а также горизонтальные коммуникации, обратная связь почти  отсутствует. Только 55% сотрудников знают, за что они получают премию.

     Слабая  информированность сотрудников  – особенность практически всех пищевых предприятий, в которых  премия чаще всего не является результатом  выполненной работы. Однако все сотрудники ценят возможность приносить людям пользу, что свидетельствует о наличии элемента клановости в организационной культуре. Сотрудники узнают о новостях организации непосредственно при межличностном общении (на собраниях, от руководства организации), лишь некоторые пользуются такими каналами коммуникаций, как локальная сеть и информационный стенд. Отношения между сотрудниками вне работы поддерживаются редко – так ответили 65% опрошенных работников «Гармония».  Стиль управления в исследуемой организации демократический, и это мнение разделяют 70 – 85% опрошенных сотрудников. Однако некоторые работники стремятся к авторитарному типу руководства, причем за год количество таких сотрудников возросло в два раза – с 15 до 35%. Большинство сотрудников в организации удовлетворены существующим стилем управления. Однако 30 – 42% хотели бы улучшить коммуникации с руководством, устранить предвзятость, повысить вежливость, а также получать более четко сформулированные задачи и знать более четкие сроки их выполнения. Это не случайно, потому что решение главных проблем в организации зависит от руководства и инициативы отдельных сотрудников, кроме того, результаты проделанной работы оценивает непосредственно начальник.

     В организации наблюдается четкая иерархия: деятельность всех работников оценивает непосредственно начальник, а деятельность самого начальника – ревизионная комиссия.

     Проанализировав состояние организационной культуры «Гармония», а также на теоретическом основании были выявлены следующие его главные проблемы:

     - отсутствие морального стимулирования в работе, дополнительных стимулов;

     - отсутствие возможности карьерного  роста сотрудников;

     - сложность самореализации, самоутверждения  работников;

     - неразвитые коммуникации и слабая  обратная связь.

     Исходя  из проблемного анализа, необходимо начать развитие организационной культуры в следующих направлениях:

     - совершенствовать систему внутренних  связей и коммуникаций;

     - наладить поступление информации  к коллективу и к каждому  сотруднику в отдельности;

     - развивать систему адаптации  и обучения (переобучения) персонала в организации, что должно способствовать развитию планирования карьеры, возможности продвижения персонала;

     - совершенствовать организацию труда,  условия труда для улучшения  качества выполняемых сотрудником  работ;

     - улучшать социальную поддержку работников предприятия;

     - осуществлять материальное стимулирование;

     - регулярно информировать работников  о достижениях в работе  «Гармония»;

     - развивать статусные мотивы.

     В целом стремление к изменениям должно быть направленно на вытеснение организационной культуры работы на предприятии, ориентированной исключительно на соблюдении правил, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов.

     Классическая  теория менеджмента под термином организация понимает, прежде всего, деловую организацию, а применительно к сфере бизнеса организационная культура получила своё второе, очень распространённое, название - «корпоративная культура». В литературе по вопросам управления персоналом также часто используется термин «корпоративная культура».

     Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ, посвященных этой теме, понятия «корпоративная культура» и «организационная культура»  четко не разводились.

     По-видимому, дальнейшие попытки разделить понятия  организационной и корпоративной культуры ведут к смешению этих терминов и ничего не добавляют к решению методологических проблем при изучении понятия культуры организации. Размер организации, вид бизнеса, структура внутренних коммуникаций являются характеристикой определенных групп организаций, а не разными направлениями в культуре компаний.

     Поэтому, на мой взгляд, уместно употребление термина «организационная культура»  применительно ко всем видам хозяйствующих  субъектов. Настоящий документ является обязательным для исполнения всеми  юридическими лицами, а также их сотрудниками входящими в м ОАО "Гармония". Все сотрудники добровольно принимают на себя обязательства по соблюдению принципов, норм и правил делового поведения, установленных в данном Кодексе (Приложение 3).

     Обязательство сотрудника по исполнению настоящего документа фиксируется в трудовом договоре, заключаемом между компанией и сотрудником.

     Сегодняшний менеджер блуждает в поисках “священной коровы” и не делает 100% ставку на некую идеальную теорию, описанную  в правильном учебнике и способную изменить любую ситуацию в единственно- верном направлении. Он совершенно четко осознает: чтобы его компания смогла выжить и устоять на рынке, необходимо искать свой собственный рецепт счастья. (Правда, очень часто в погоне за счастьем, мы не замечаем, что оно уже давно скачет за нами).

     В этой погоне менеджеру приходится действовать  методом “научного тыка”, пробовать  и комбинировать все, что можно (и нельзя). Он понимает, что у каждой медали есть оборотная сторона, но выберет ли он только “жесткие” методы типа BPR (реинжиниринг бизнес-процессов, кардинальная перестройка организации) или придет к заключению о целесообразности мягкого подхода к решению проблем, в конечном счете, все сведется к человеческому фактору.

     Ибо именно люди создаваемая ими атмосфера  могут стать причиной позорного  поражения или блестящей победы компании в титанической борьбе за своего потребителя. Именно люди, с  их привычками, характерами, умениями, ценностями, с их желанием (или нежеланием) работать на достижение не только личных, но и корпоративных целей. А там, где оказываются вместе люди, по истечении определенного времени стихийно возникает определенная культура или субкультура.