Проектирование организаций

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб- Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений, [рис. в приложении Е] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 6

 Преимущества  и недостатки матричной структуры 

 

1.2.7. Продуктовая структура

Один  из распространенных способов развнпЕя фирм - это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. В настоящее время крупные производители потребительских товаров нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту.

При этой структуре полномочия по руководству  производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных  функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет уделять  конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет  небольшая фирма, выпускающая один-два  вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Возможный недостаток структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и  тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование, [рис. в приложении Ж]

Таблица 7

Преимущества  и недостатки продуктовой структуры

 

1.2.8.0рганизационная  структура, ориентированная на потребителя

Некоторые организации производят большой  ассовтимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребЕггелей.

Цель  такой структуры состоит в  том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

15

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней  школы.

      Каждое  из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя. - это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами - это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу, (рис. 1)

Преимущества  и недостатки структуры, ориентированной  на покупателя, в общем, те же, что  и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией. [4] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Рис. 1 Организационная  структура, направленная на потребителя 

1.3. Проектирование организационных  структур 

      Структура любой организации должна разрабатываться  с максимальным учетом требований, диктуемых рассмотренными выше обязательными общими принципами, но не только. При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:

•  отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;

•  сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи:

• объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);

• характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;

•  специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

•  район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;

•  изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга

и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Помимо  особенностей территориального размещения производства, объема и характера  его внешних связей не следует  забывать и о том. что всякая организационная структура представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.

Органы  управления призваны организовывать, регулировать и координировать ход производства, а также процессы обеспечения социальных, коммунальных и культурных потребностей коллектива. Все упомянутые процессы находятся в тесной взаимосвязи и не могут протекать независимо друг от друга.

Вполне  очевидна потребность в тщательно разработанном проектировании структур — в детальном анализе и определении целей, в выделении организационных подразделений и установлении форм их координации. Существенную помощь в этом может оказать использование системного подхода, который в данном случае заключается в том, чтобы:

• определить или уточнить социально-экономическую роль данной организации в развитии общества, не упустить из виду ни одной сколько-нибудь важной управленческой задачи, без решения которой достижение главных целей окажется неполным;

•   выявить и увязать применительно к указанным задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;

• исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. координацию деятельности разных звеньев, занятых выполнением общих текущих задач;

• обеспечить оптимальное для данных условий соотношение централизации и децентрализации.

Разработка  организационных структур управления может осуществляться различными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, зкспертно-аналитнческое моделирование и. наконец, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом большей частью достичь гибкости организационной структуры с помощью какого-либо одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.

Широко  применявшийся в еще недавнем прошлом метод аналогии основан на распространении опыта предприятий с рациональной организационной структурой на группы предприятий отрасли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преимущественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона при определении желательных параметров организационной структуры управления. Тем самым появляется возможность сэкономить время и средства на формирование оргструктур.

Во всех случаях организационные структуры  управления следует увязывать со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения управляет большей частью сам предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение

труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует  тенденция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения   деятельности   структура   управления   организацией   или   полностью разрушается (в ситуации, когда предприятие ликвидируется), или реорганизуется.

Эффективность функционирования уже созданных  структур управления зависит прежде всего от своевременного и полного  выполнения управленческих функций. При  этом выполнение их не означает только цикличного повторения одних и тех же работ. Функция — категория динамическая, она находится в постоянном развитии. Поэтому динамичностью должны обладать и организационные структуры управления, посредством которых выполняются присущие ему функции. Проектируемая структура в целом должна соответствовать стратегии, выбранной предприятием. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее предприятием возникают новые задачи, для решения которых потребуются новые структуры.