Проект общей политики в работе с персоналом промышленного предприятия на материалах ЗАО «Велинк»

  Система стимулирования на ЗАО «Велинк» представлена (на рисунке 2.3)

Рисунок 2.3 Виды стимулирования в организации ЗАО «Велинк» 

Как видно  из (рисунка 2.3) в ЗАО «Велинк» применяются следующие меры стимулирования: материальные и нематериальные. Материальная часть в свою очередь включает в себя денежное и неденежное стимулирование. К денежному стимулированию относится: заработная плата и ее рост, различные компенсации. Существует также спектр социальных льгот, предоставляемый работникам, это – оплаченные праздничные дни, оплаченные отпуска, оплаченные дни временной нетрудоспособности, медицинское страхование на предприятии, предоставление в помощь работников объекта отдыха и развлечений. Кроме этого, существуют нематериальные способы мотивации: признание личных достижений - неденежное поощрение за достижения, общефирменные праздники, атмосфера команды. Мотивирование работников на предприятии осуществляется на уровне осознания ответственности и заинтересованности.

      Заработная  плата на предприятии не выплачивалась  последние два месяца, до этого  составляла в среднем 10 тыс руб. в  месяц. Динамику заработной платы по отношению к объемам производства можно увидеть на (рисунке 2.4):

    

Рисунок 2.4 динамика заработной платы по соотношению к объемам производства 

     Таким образом, при росте производства заработная плата практически не растет.

      Обучение  персонала ЗАО «Велинк» происходит на рабочем месте, без отрыва от производства, таким образом, содержание курсов и время их проведения приспособлены к потребностям организации. Во время обучения используется реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также методы выполнения работ. Переход от обучения на учебных примерах к выполнению реальной работы происходит легко, так как учебный материал связан непосредственно с работой. Затраты на обучение за 2008-2009 года составили:

2008 г  – 18 тысяч рублей на обучение станочников деревопереработки – двухнедельные курсы,

2009 год  – 20 тысяч рублей на обучение операторов сушильных установок – месячные курсы.

После обучения подготовленные сотрудники прошли аттестацию и приступили к непосредственным обязанностям.

      Таким образом, затраты на развитие персонала является наиболее эффективными инвестициями организации. По всем этим направлениям определены статьи расходов, которые заложены в бюджет организации. Для формирования и развития персонала организация произвела необходимы финансовые вложения. Эти затраты связаны с обучением, подготовкой и переподготовкой, повышением квалификации кадров.

      Произведя текущую оценку кадровой политики ЗАО  «Велинк» по некоторым элементам  было выявлены следующие проблемы:

     - нехватка рабочего персонала, 

     - низкая заработная плата, 

     - недостаточное стимулирование и  мотивирование сотрудников,

     - недостаточные затраты на приведение  квалификации сотрудников в соответствии  с потребностями организации.

Совершенно  определенно, что эффективность  трудовой деятельности в значительной степени определяется организацией работы персонала, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в организации. Для улучшения работы политики персонала, я могу предложить следующие мероприятия: рассчитать необходимое количество персонала, задействованного на предприятии ЗАО «Велинк». В случае нехватки персонала более интенсивно задействовать внешние источники найма персонала, а именно:

- запросить  службу занятости о наборе  персонала,

- дать  объявления в газетах о наборе  персонала,

- посетить  техникум, высшие заведений города  Арсеньева с предложениями набора  работников из числа выпускников.

     Если  рабочие на предприятии совмещают  должности, то ввести доплату за совмещение должностей и за проделанную работу.

     Рассчитать  среднюю заработную плату одного работника, с учетом сопоставления со средней заработной платой в регионе, прожиточным минимумом и средней заработной платой у организаций-конкурентов. Необходимо в плане предусмотреть увеличение средней заработной платы на 15-20% за счет внутренних резервов эффективности. Для этого необходимо рассчитать выпуск продукции на одного человека и ввести нормы производительности, тем самым увеличив объемы производства. Кроме этого, предлагаю ввести премиальную систему вознаграждения за выполненные объемы производства, и систему бонусов за переработку и за перевыполнение плана по производству продукции.

     Кроме этого, провести изучение общественного  мнения коллектива с помощью анкеты «Качество трудовой жизни», тем самым  получу оценку степени удовлетворенности  мотивации и потребности персонала  ЗАО «Велинк», что дает в целом  общую характеристику климата в  коллективе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. КОНЦЕПЦИЯ ОБЩЕЙ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  ЗАО «ВЕЛИНК»

 

     Общая политика управления персоналом ЗАО  «Велинк»базируется на следующих основополагающих принципах управления «человеческими ресурсами»:

1. Подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности в доброжелательной и стимулирующей трудовую активность атмосфере.
2. Уважать права человека.
3. Поддерживать открытые и доверительные отношения и уважение работников друг к другу.
4. Нести ответственность за обучение и повышение квалификации персонала.
5. Поощрять инициативу каждого, направляя и одновременно обеспечивая свободную творческую деятельность, поощрять принятие на себя ответственности в сложных ситуациях.
6. Предоставить возможность каждому для реализации индивидуальных способностей, правильно осуществить расстановку кадров, повышать ответственность руководителей за развитие трудового потенциала подчиненных.
7. Предоставлять всем равные возможности для справедливой оплаты за хорошо выполненную работу; оценивать результаты производственной деятельности по достижению поставленных целей.

      Работа  с кадрами находится под влиянием одновременного действия таких факторов, как достижение экономических целей  организации, ее обязательствам и перед  экономическими партнерами и обществом, ожиданиями своих сотрудников в  обеспечении соответствующего социального  и культурного уровня. Концепция  общей политики управления персоналом должна способствовать формированию положительного образа предприятия в глазах общества относительно его отношения к своим работникам.

      Основными концепциями политики в области  использования персонала являются:

1. Необходимо заинтересовать квалифицированных кандидатов для работы на предприятии. Поэтому ЗАО «Велинк» необходимо сформировать поддерживать имидж привлекательного и перспективного работодателя, устраняя причины недовольства персонала.
2. Для работы в ЗАО «Велинк» следует подбирать сотрудников, подходящих как по личным, так и по деловым качествам, которые будут использовать свои способности и готовность к работе в рамках достижения целей предприятия. Необходимо предоставить всем кандидатам и сотрудникам соответствующей квалификации, равные шансы в профессиональном развитии. Для этого необходимо руководителям использовать такие подходы к управлению персоналом, которые будут способствовать проявлению инициативы и творчества.
3. В рамках достижения целей ЗАО «Велинк» по увеличению доли рынка и прибыльности деятельности следует дать сотрудникам возможность полностью реализовать свои знания, опыт и идеи. Следует ожидать от сотрудников проявления собственной инициативы и продолжительного усердия и оказывать поддержку им путем предоставления соответствующих должностей и личного мотивирования.

      Основными концепциями политики в области  оплаты труда и социального обеспечения  персонала являются:

1. Заработная плата работников ЗАО «Велинк» должна быть дифференцированной согласно индивидуальной постановке задач и личной производительности труда. Для этого руководители должны знать требования к различным функциям и результатам работы своих сотрудников. Кроме того, на размер заработной платы оказывает влияние экономический успех соответствующего подразделения предприятия, в котором трудится сотрудник.
2. К заработной плате сотрудников добавляются добровольные фирменные социальные блага в рамках социального пакета предприятия. Структура и размеры социальных благ зависят как от социальной среды, так и от финансовых возможностей предприятия.
3. Размер и структура заработной платы и социальных гарантий в целом ориентируется на конкурентное положение предприятия, и зависят от коммерческого успеха.

      Основными концепциями политики в области  развития и обучения персонала являются:

1. Затраты на приведение квалификации сотрудников в соответствие с существующими и потенциальными потребностями в качественном составе персонала являются капиталовложением в будущее предприятия. По статистике, 1 рубль, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 рублей дохода.
2. Уже в начале рабочей жизни необходимо передать сотрудникам нужные знания и способность брать на себя ответственность за свою деятельность внутри организации. Во время работы знания должны трансформироваться в умения с помощью повышения квалификации персонала и наставничества на начальном этапе адаптации.
3. Необходимо стимулировать инициативу работников и готовность в деле повышения своей квалификации, что будет способствовать поддержанию и расширению возможностей использования сотрудника.
4. Профессиональный квалификационный рост можно дополнить мероприятиями, содержание которых выходит за рамки специальности сотрудника. Они направлены на получение сотрудником дополнительных знаний, прежде всего о своей организации и окружающей его среде. Кроме того, эти мероприятия должны способствовать развитию личности сотрудника и его подготовке к ответственным руководящим заданиям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

          Рассмотрев на примере  конкретной фирмы кадровую политику предприятия, можно сделать несколько важных выводов. В кадровой политике существуют следующие главные направления:

    - формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;

    - формулирование концепции оплаты труда, морального и материального стимулирования работников в свете стратегии бизнеса;

    - развитие социальных отношений;

    - улучшение морально – психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией;

       При планировании потребности  компании в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

          - определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития компании, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и др.), при этом выделить такие категории персонала как: рабочие, служащие, технический персонал;