Продвижение персонала в организации: формирование резерва кадров и планирование карьеры

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения.

Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом.

Постоянно действующая комиссия по работе с резервом должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации.

В состав комиссии включаются:

• руководитель организации (заместитель, отвечающий за рабо-ту с кадрами) — председатель комиссии, отвечает за органи-зацию работы с резервом;

• руководитель кадровой службы — секретарь комиссии, ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом;

• председатель профсоюзной организации;

• представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои засе-дания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматри-ваются следующие вопросы:

• обеспечение качественного подбора, расстановки и подготов-ки кадров;

• формирование резерва кадров для выдвижения;

• анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;

• подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;

• работа с руководителями структурных подразделений.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работать направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуаль-ного подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, прово-дится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономичес-ких и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований. В систему этой работы входят:

• учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

• стажировка в должности, на которую зачислен в резерв; « временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

• выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;

• участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;

• участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений;

• участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные фор-мы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования плана кадрового резерва управленческого персонала.

Основные направления работы с резервом:

Принципы продвижения  в должности

Отбор кандидатов внутри подразделения из списков резерва, на основе  прохождения этапов должностной карьеры

Выбор кандидатов в резерв

На основе наличия  специального образования, опыта, стажа работы, личностных  качеств, определяемых самим работником, его коллегами (сверху, «сбоку», снизу, психологом).

Подготовка резерва

Начало обучения специалиста как будущего руководителя на основе программы индивидуальной диагностики, на основе индивидуального подхода, выявляющем и развивающем потенциальные возможности резервиста

Прохождение этапов должностной карьеры

Оговариваются временные интервалы и формы повышения квалификации

Оценка резерва:

Ежегодная оценка резервистов по параметрам:  качества,  требуемые должностью, оценка со стороны самого работника и его коллег, оценка психологом.

Общение резервистов

Систематическое целевое  общение между собой, а также  с тем руководителем, на замещение должности  которого планируется кандидат, с вышестоящим руководством.

Мотивирование резерва

Перспектива должностного роста

Перспектива профессионального роста, обучение с отрывом от производства за счет предприятия

Перспектива повышения заработной платы

Участие в работе межфункциональных групп

Расширение социальных контактов

Недопущение дисциплинарных взысканий за упущение в работе в течение первого года работы

Изменение отношений с вышестоящим руководством

Вышестоящий руководитель не относится к резервисту как к конкуренту, так как формируется резерв не на его  конкретную должность, а на должность руководителя среднего звена.

Понимание резервистами стратегии деятельности своего подразделения и предприятия

Знание резервистом социально-экономической программы развития предприятия и его подразделений

Знание принципов организационной культуры предприятия

Рекламирование подготовленных резервистов

Систематическое знакомство топ-менеджмента с результатами обучения  и роста резервистов(по материалам деловых оценок и тестирования).

Наличие центра оценки персонала

Специально оборудованный центр оценки на предприятии

Обучение оценочной комиссии

Обучение лиц, которые проводят оценку кандидатов на выдвижение в резерв (не менее двух дней)

«Горизонтальное» перемещение  резервистов в период, когда нет вакансий

Регулирование перемещений, связанных с временным замещением, расширением круга обязанностей, ответственности, горизонтальное движение между существующими должностями.

Механизмы развития:

саморазвитие

адаптация

наставничество

коучинг

ступенчатое восхождение

Механизмы оценки:

оценка

конкуренция

самопрезентация

Механизмы продвижения:

ротация

вертикальное продвижение

Этапы карьеры

Этап карьеры             

Возрастной период             

Краткая

характеристика             

Особенности мотивации

(по Маслоу)

1. Предварительный             

До 25 лет             

Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности             

Безопасность, социальное признание

2. Становление             

До 30 лет             

Освоение работы, развитие профессиональных навыков             

Социальное признание, независимость

3. Продвижение             

До 45 лет             

Профессиональное развитие             

Социальное признание, самореализация

4. Завершение             

После 60 лет             

Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены             

Удержание социального признания

5. Пенсионный             

После 65 лет             

Занятие другими видами деятельности             

Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Стадии деловой жизни:

20-30 лет             

Включение: найти свое место, призвание, начало самостоятельной  трудовой деятельности, выбор активный поиск и освоение профессии. Важно принять существующие  правила, выбрать необходимый вариант поведения.

35-40 лет             

Процесс профессионализации, творческое становление, расширение сфер приложения способностей, стабилизация, признание.

45-50 лет             

Переоценка, определенная неудовлетворенность работой, вопрос: нужно ли тратить жизненные силы на активную работу, если нет  или не видно дальнейшей перспективы?

50-60 лет             

Мастерство, концентрация внимания на развитии других сотрудников, период искусства управления. Физиологически: потребность поддержания здоровья.

Критические периоды работы на должностях среднего уровня управления:

вхождение в должность – 6 месяцев

переход к стадии оптимальной продуктивности – через 2,5 – 3 года

появление  признаков снижения продуктивности – через 6-7 лет

Типология личностей Дж. Голланда:

Тип личности             

Содержание деятельности

1. Реалистический             

Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами

2. Исследовательский             

Ориентация на поиск

3. Артистичный             

Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию

4. Социальный             

Ориентация на взаимодействие с людьми

5. Предпринимательский             

Ориентация на влияние на людей

6. Конвенциональный             

Ориентация на манипулирование данными, информацией

Среди объективных условий карьеры:

высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум

Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Субъект

планирования             

Мероприятия

по планированию карьеры

Сотрудник             

Первичная ориентация и выбор профессии

Выбор организации и должности

Ориентация в организации

Оценка перспектив и проектирование роста

Реализация роста

Менеджер по персоналу             

Оценка при приеме на работу

Определение на рабочее место

Оценка труда и потенциала сотрудников

Отбор в резерв

Дополнительная подготовка

Программы работы с резервом

Продвижение

Новый цикл планирования

Непосредственный руководитель (линейный менеджер)             

Оценка результатов труда

Оценка мотивации

Организация профессионального развития

Предложения по стимулированию

Предложения по росту

Условия для формирования резерва:

Написание кадровой политики компании. Там должны быть зафиксированы условия  и требования к развитию и продвижению.

Привлечь  внимание высшего руководства к процессу развития персонала компании

Определить источники финансирования обучения и профессионального роста.

Мотивация индивидуального роста работников, стремления к наращиванию профессионального опыта, самообразование, повышение квалификации

Контроль  процесса подготовки резерва

Обозначить принципы организационной культуры, поощрение стремления к карьере, как  способу  самовыражения.

Принятие решения о продвижении кадров коллегиально, устранив субъективизм в принятии решений.

При выдвижении кандидатов учитывать  цели подразделения  и личности

Резерв формировать из числа работников, успевших  положительно зарекомендовать себя достигнутыми результатами.

Во избежание конфликтных ситуаций между руководством и резервистами, выдвигать нескольких сотрудников на группу должностей.

Определить перспективные качества резервиста для исполнения должности, на которую он планируется.

Требования к конкретной должности определяются:

руководителем, который в данный момент определяет эту должность

его вышестоящим начальником

коллегами по работе  резервиста

преподавателями. участвующими в подготовке резервиста

Информация о кандидатах:

1. Личное дело

данные о повышении квалификации

трудовые достижения и награды

трудовые взыскания и перемещения

2. Записи

файлы, отчеты, записи в журналах

способность к четкому изложению  мысли

3. Результаты поставленных задач

знание проблем и узких мест деятельности

умение видеть инновационные возможности

4. Данные оперативного решения  поставленных задач, выполняемых на основе должностных инструкций. Анализ ярких успехов и неудач сотрудника

5. Наблюдение

опыт, темп работы, методы работы, трудовая дисциплина

поведение в процессе выполнения непосредственных обязанностей, инструктажей, на собраниях

стиль поведения при работе со старшими и младшими по возрасту и должности, с теми, кто его контролирует (инструктирует) – диктаторский, совещательный, терпимый.

как проявляет себя в конфликтных ситуациях

с кем поддерживает служебные и неофициальные  контакты, каков характер этих контактов