Продвижение персонала в организации: формирование резерва кадров и планирование карьеры

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

значение приоритетов кандидатов в резерв;

выводы и рекомендации последней аттестации;

мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

Мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

Профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

Личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

Подготовка резерва. Подготовка кандидатов:

индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя: стажировка в должности на своем и другом предприятии;

учеба на курсах и в институтах повышения квалификации, в зависимости от планируемой должности. При подготовке резерва на предприятии используются;

школы (курсы) молодых специалистов, как правило, без отрыва от производства;

школы резерва руководителей, в которых обучение осуществляется, в основном, без отрыва от производства, по индивидуальным программам;

тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель или без отрыва с периодичностью занятий от одного раза в неделю до двух раз в месяц;

тематические курсы при базовых вузах, предназначенные главным образом для углубления знаний кандидатов по профилю их работы, с отрывом от производства до двух дней в неделю;

постоянно действующие курсы на предприятии, дифференцированные для руководителей разных уровней, без отрыва от производства или с частичным отрывом до четырех раз в месяц;

стажировка на предприятиях, применяющих новые методы управления, в ведущих научных организациях, вузах;

курсы и стажировка в зарубежных учебных центрах, на предприятиях;

самостоятельное обучение работника по индивидуальному опыту;

исполнение обязанностей по той должности, на которую рекомендуется кандидат, в период отпусков и командировок основного (штатного) руководителя;

стажировка на должностях, опыт работы на которых необходим для кандидата в резерв на определенную должность;

стажировка на различных должностях для углубления знаний и расширения кругозора;

планомерное перемещение и продвижение работника, состоящего в резерве, на различные инженерно-технические и руководящие должности для приобретения им необходимых знаний и опыта работы;

работа в составе комиссий по выработке решений и проверке деятельности различных подразделений (как на своем предприятии, так и на других предприятиях);

участие в работе научно-технических совещаний, конференций, семинаров, симпозиумов для ознакомления с новейшими достижениями отечественной и зарубежной науки.

При работе с резервом необходимо творчески применять формы и методы подготовки, исходя из условий и специфики предприятий.

Поддержание резерва.

1. Перемещение - перевод работника в пределах организации с одной должности на другую того же уровня. Обычно перемещение не сопровождается увеличением заработной платы.

Способствовать улучшению базы для формирования резерва может движение «по горизонтали», то есть своевременное обновление кадров, сочетание опыта старых кадров с энергией молодых. Движение «по горизонтали» может дать значительный положительный эффект, ибо на новом месте работник не только сможет применять свои знания, но и вынужден будет учиться, что, безусловно, пробудит дремавшую активность, вызовет приток энергии, инициативу. Кроме того, такое перемещение откроет дорогу для выдвижения новым кадрам управления. Подбор заместителя руководителя на любом уровне управления, прежде всего, должен предусматривать возможность использования этого работника на должности руководителя. На практике часто оказывается, что руководитель старается назначить своим заместителями работников, неперспективных с точки зрения дальнейшего выдвижения (например, по возрасту, состоянию здоровья, квалификации и т.д.). Тем самым создается благоприятная ситуация для руководителя, так как на фоне таких заместителей он становится незаменимым. Следствием этого является уменьшение базы для формирования резерва.

Иногда движение по горизонтали может сопровождаться и систематическим увеличением заработной платы.

2. Повышение в должности - перемещение работника на вышеоплачиваемый и вышестоящий пост в той же организации. Мнение одного из ведущих американских специалистов по управлению: «Любая управленческая должность должна сама по себе быть почетной и приносить удовлетворение, а не быть одним из средств перемещения выполняющего его лица на следующую ступень служебной иерархии. Даже на наиболее быстро развивающихся предприятиях сравнительно немногие управляющие могут быть повышены в должности. Все прочие на любом уровне управления, скорее всего, останутся на прежней должности до выхода на пенсию или своей смерти. Чрезмерное преувеличение значения повышения в должности вызывает чувство разочарования и деморализует трех-четырех из каждых пяти управляющих. Подобное преувеличение порождает также нездоровую конкуренцию, при которой человек стремится подняться на ступеньку выше за счет товарищей по работе».

Интересна система «автоматического» продвижения и мотивации, которая применяется в американской компании МММ. Макарова И.К. Управление персоналом. М., Юриспруденция, 2002

С целью активизации предпринимательского духа, расширения сбыта и разработки новых продуктов МММ организует внутренние рискованные предприятия - венчуры. Компания осуществляет начальное финансирование венчура из своих фондов. К венчуру привлекаются люди, желающие принять в нем участие в качестве разработчиков идей, сбытовиков и т.д., а также те, кто хочет рискнуть своими сбережениями, поместив их в этот венчур в расчете на будущие повышенные прибыли, которые даст сбыт нового продукта, создаваемого на основе венчура.

Система вознаграждений одновременно поддерживает и всю команду венчура, и отдельного индивида. Каждый одновременно с другими членами группы продвигается по службе по мере того, как общий проект движется вперед. Каждый выигрывает от успехов всей группы, и наоборот. Вот каков механизм этой взаимосвязи.

Вошедший в группу попадает в положение, при котором его служебный статус и уровень платы автоматически меняются в зависимости от роста продаж производимого продукта. Он начинает, например, как инженер-эксплуатационник с окладом, соответствующим заработной плате для этой должности. Когда его изделие, выходит на рынок, он становится инженером по данному виду продукции. Когда объем годовых продаж достигает 1 млн. долларов, изделие зачисляется в разряд полностью освоенной продукции и должностной статус инженера меняется, ставка его оплаты также изменяется.

Таким образом, формирование кадрового резерва - комплексный процесс целенаправленного профессионального развития персонала, способного замещать вышестоящие вакантные должности в организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) в руководителях, специалистах, а также, структуру существующих и планируемых должностей

В современных условиях возрастает роль технологий планирования карьеры как важной функции развития персонала.

1.3 Планирование развития карьеры

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностным или профессиональным ростом.

Понятие «планирование карьеры» определяет разработку специфических программ продвижения работников по службе, которая помогла бы им раскрыть свои способности, умения, опыт, знания, применить их на практике для достижения целей организации и удовлетворения личных потребностей.

Для сотрудника планирование карьеры заключается в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, компетентности: обучение и стажировки, консультации с опытными сотрудниками, ротация, саморазвитие.

Планирование и управление развитием карьеры предоставляет работникам следующие преимущества:

более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального и служебного роста;

повышение материального благосостояния и жизненного уровня работника;

более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей управленческой деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Планирование карьеры является важным этапом управления персоналом. С помощью планирования карьеры служба управления персоналом имеет возможность удовлетворить внутренние потребности в персонале, обеспечить постоянный приток квалифицированных специалистов. Для самого работника планирование карьеры способствует карьерному успеху, помогает развить внутренние резервы для успешного продвижения по службе, укрепляет уверенность в своих силах.

Планирование карьеры способствует развитию самой организации. Повышенное внимание к личному карьерному развитию со стороны организации порождает верность ей и, следовательно, снижает текучесть кадров, что ведет к сокращению расходов на мероприятия по восполнению персонала.

Учитывая это, службы управления персоналом ведущих фирм все больше и больше проявляют интерес к планированию карьеры работников. В процессе планирования карьеры используется вся информация об оценках исполнения и потенциала сотрудников, о планировании последовательности замещения должностей, о самооценках. Эта информация трансформируется в форме развития индивидуальных программ карьеры.

Конечная цель планирования карьеры - улучшение мотивации персонала, обязательства и исполнения. Очевидно, что эффективное управление обеспечивает:

Широкие возможности для привлечения квалифицированных специалистов.

Снижение текучести среди ядра персонала (ключевых работников фирмы) из-за их удовлетворенности возможностями продвижения.

Рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и фирмы.

В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду как для организации, так и для работника.

Равная ответственность за планирование карьеры лежит и на организации и на индивидах. Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий работника в области своей карьеры с возможностями, достигнутыми в данной организации.

Поддерживая планирование карьеры, работодатель способствует достижению карьерных целей работника. В свою очередь эти цели мотивируют работника продолжать обучение, а также предпринимать другие шаги для развития карьеры.

Личные потребности и потребности организации могут совмещаться разными способами. Наиболее часто фирмы используют формальное консультирование в специализированных центрах и неформальное консультирование непосредственными руководителями или менеджером по персоналу.

Главная задача планирования и реализации заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнения ряда задач, а именно:

достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

обеспечение открытости процесса управления карьерой;

устранение “карьерных тупиков”, в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

повышение качества процесса планирования карьеры ;

формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

изучение карьерного потенциала сотрудников;

обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий ;

определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Как показывает практика, часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Приведем пример: