Продвижение персонала в организации: формирование резерва кадров и планирование карьеры

Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование , поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе- и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения: соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма - это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше причины:

- страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда;

- страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, приводит к торможению технического развития производства;

- высокая текучесть работников обходится организации дорого, особенно организации с высококвалифицированным персоналом.

Обеспечение гарантий занятости - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не желают рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам в праве решать, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность труда, его качество и эффективность, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не выполнять какую - либо отдельную функцию. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний, которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

Формирование кадрового резерва и работа с ним

Как управлять карьерой? Какое количество резервистов оптимально для компании? Критерии эффективности подготовки кадрового резерва

Опыт внедрения системы формирования кадрового резерва в различных организациях позволил автору статьи выделить ряд существенных моментов в решении этой проблемы и необходимые условия достижения позитивного результата.

В основу предлагаемой системы формирования и работы с кадровым резервом был положен классический подход:

определение численности кадрового резерва и его должностной структуры;

изучение, оценка и отбор кандидатов;

составление и утверждение списка кадрового резерва;

организация повышения квалификации резервистов.

Оптимальная численность резерва была определена с помощью таких критериев, как потребность предприятия в специалистах число дополнительных руководящих должностей, фактическая численность подготовленного резерва и другие.

Среди основных этапов формирования кадрового резерва автор выделяет следующие:

1. Поиск кандидатов на перспективные должности, включающий изучение кандидатур.

2. Оценка и анализ профессиональных качеств кандидатов, выбор наиболее подходящих для тех или иных должностей.

3. Уточнение и корректировка списка кадрового резерва. Формирование оперативного и стратегического резерва.

Статья содержит подробный анализ каждого этапа.

Для формирования руководящего состава организации недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно их подготовить и организовать сам процесс продвижения, в связи с чем в рамках принятой в организации системы обучения персонала была разработана программа подготовки резервистов, состоящая из следующих разделов.

Теоретическая подготовка, предусматривающая как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения.

Специальная программа, предполагающая разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой.

Индивидуальная программа, которая включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста.

Один раз в год проводится оценка результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв, вносятся изменения в последующие мероприятия.

Для анализа эффективности работы с кадровым резервом используется ряд количественных показателей, учет которых позволяет своевременно корректировать подготовку кандидатов, зачисленных в резерв и их перестановку.

Под карьерой понимается процесс профессионального и социально-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций. Другими словами, карьера — это развитие человека и освоение им социального пространства (если речь идет о межорганизационной карьере) или расширение сферы деятельности человека в организационном пространстве конкретного предприятия (если рассматривается внутриорганизационная карьера).

Концепция работы с кадровым резервом

В последнее время в HR-практике все чаще приходится сталкиваться с ситуацией, когда в числе основных мотивов трудовой деятельности работников (особенно находящихся на позициях менеджеров различного уровня и специалистов) выступает самореализация работника, его желание и возможность сделать деловую карьеру.

Для специалистов службы управления персоналом именно внутриорганизационный аспект карьеры работника представляет наибольший интерес, так как он позволяет максимально учесть интересы конкретного работника (следовательно, наиболее эффективно использовать его потенциал) в реализации целей и задач бизнеса предприятия. Необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека и интересов организации.

В ряду специфических технологий управления карьерным процессом центральное место занимает формирование кадрового резерва и работа с ним.

Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня.

К сожалению, в деятельности конкретных предприятий и организаций так происходит далеко не всегда. За последние несколько лет автору статьи довелось работать в кадровых службах организаций с различной организационно-правовой формой — начиная с отдела кадров одной из структур в сфере правоохранительной деятельности и заканчивая службой персонала холдинговой компании (с численностью персонала более 1000 чел.), занимающей прочное положение на рынке производства и реализации полимерных строительных материалов. Несмотря на эти различия, на начальном этапе работы приходилось сталкиваться с весьма похожими проблемами:

замещение руководящих должностей осуществлялось недостаточно оперативно, внутренние источники задействовались менее чем на 50%, процесс адаптации менеджеров, принятых “со стороны», занимал продолжительное время, что приводило, естественно, к некоторому снижению экономических показателей;

имела место высокая текучесть кадров руководителей и специалистов, одной из причин которой уволившиеся сотрудники называли невозможность карьерного роста внутри организации;

работа с кадровым резервом носила бессистемный характер, списки резерва составлялись формально.

Предлагаемая система формирования и работы с кадровым резервом была разработана в рамках государственной структуры и впоследствии применена на коммерческих предприятиях при поддержке и непосредственном участии первых лиц организаций (а это одно из непременных условий успешного внедрения кадровых технологий). В ее основу был положен классический подход:

определение численности кадрового резерва и его должностной структуры;

изучение, оценка и отбор кандидатов;

составление и утверждение списка кадрового резерва;

организация повышения квалификации резервистов.

Критерии определения оптимальной численности кадрового резерва.

При определении оптимальной численности резерва кадров в качестве наиболее целесообразных критериев были определены следующие:

потребность предприятия в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления;

число дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов и т. д.;

фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);

примерный процент отдельных работников, выбывающих из резерва кадров по различным причинам;

число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

В результате проведенного анализа стало возможным определить величину текущей и перспективной потребности в резерве, которая помимо вышеперечисленных факторов зависит также от субъективной готовности людей занять должности.

На каждую должность в резерве планировалось как минимум два кандидата — второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию как собственному, так и первого кандидата.

Возможность занятия руководящей должности тем или иным кандидатом зависела от степени освоения им программы подготовки и достигнутых результатов деятельности, при чем условие конкурентности, безусловно, доводилось до кандидатов. Вместе с тем при определении численности резерва исходили из того, что работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников. Поэтому в список оперативного резерва включали только те должности, которые могли стать вакантными в течение ближайшего времени (1–2 года) с вероятностью более 50%.

Должностную структуру кадрового резерва приняли целесообразным строить по уровням управления в соответствии с утвержденной в организации номенклатурой должностей. При этом были учтены:

категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения;

дифференциация резерва в зависимости от особенностей реализации целей бизнеса организации;

возможность подбора заместителей группы руководителей (в качестве определяющего фактора приняли мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам);

персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку руководителей групп (начальников участков, мастеров) отвечает руководитель отдела (начальник цеха), за расстановку руководителей отделов (начальников цехов) — соответствующий заместитель руководителя организации, за расстановку топ-менеджеров — руководитель организации.

Этапы формирования кадрового резерва

При определении требований к претендентам (компетенция, личные качества, знания) за основу были приняты профессиограммы их будущих должностей. В качестве дополнительных условий (дифференцированных в зависимости от уровня должности) были выбраны минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (производственных, исследовательских, административных и т. п.). Дополнительным условием выступал опыт работы во временных проектных группах.

Первой стадией формирования кадрового резерва является поиск кандидатов, который включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:

анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п.);

интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;

оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода);

сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).

В число перспективных кадров включались работники, которые были заинтересованы в служебном росте и по уровню своей профессиональной подготовки с большей вероятностью могли быть назначены на руководящие должности.

Подбор кандидатов начинался с собеседования, проводимого специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числился в настоящее время. Цель собеседования — выявить как стремление кандидата работать в предполагаемой должности, так и наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т. д., причем работник заранее был осведомлен обо всех предъявленных к нему требованиях.

При необходимости к проведению собеседования привлекались руководители и специалисты других подразделений, с которыми работник функционально был взаимосвязан в процессе профессиональной деятельности.