Процес вироблення рішень в складних ситуаціях

Методи індивідуального творчого пошуку включають в себе:

1. Метод аналогії. Він передбачає використання схожого відомого рішення, «підказаного», наприклад, технічною, економічною або художньою літературою, яке виникло як результат спостереження за явищами природи тощо.
2. Метод інверсії. Це специфічний метод, що передбачає такі підходи до пошуку варіантів: перевернути звичайне рішення «догори ногами»; вивернути на виворот;  поміняти місцями тощо. 
3. Метод ідеалізації. Він базується на пошуку альтернативи шляхом ініціювання уявлення про ідеальне вирішення проблеми, яке може наштовхнути на нові варіанти дій.

Методи колективного творчого пошуку більш ефективні порівняно з  індивідуальними методами і включають  в себе:

1. Метод «мозкового штурму». Цей метод зводиться до співпраці певної групи спеціалістів заради вирішення проблеми шляхом, наприклад, проведення дискусії. Аби «мозковий штурм» не перетворився на звичайну нараду слід дотримуватися певних правил:

• не дозволяється критицизм та негативні коментарі щодо пропозицій учасників;

• заохочується вільне творче мислення;
• забезпечується висування якомога більшої кількості ідей;
• заохочується комбінування ідей, розвиток однієї ідеї на закладі інших тощо.

2. Метод «Конференція ідей». Відрізняється від методу «мозкового штурму» тим, що допускає доброзичливу критику до висловлюваних ідей. Всі ідеї фіксуються в протоколі анонімно.

3. Метод «Колективного блокноту». Цей метод поєднує індивідуальне незалежне висування ідей з їх колективною оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (звичайно 2 тижні) кожен учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.

Методи активізації творчого пошуку включають в себе:

1. Метод контрольних запитань. Його сутність полягає у стимулюванні пошуку ідей за допомогою універсальних запитань.
2. Метод фокальних об’єктів. Він полягає у перенесенні ознак випадково вибраних об’єктів на об’єкт, що удосконалюється. Внаслідок цього можливо отримати нові, оригінальні варіанти вирішення проблеми удосконалення даного об’єкта.
3. Метод морфологічного аналізу. Цей метод ґрунтується на застосуванні комбінаторики, тобто на системному дослідженні всіх теоретично можливих варіантів, які випливають із закономірностей побудови (морфології) об'єкта, що аналізується. Синтез охоплює як відомі, так і нові, незвичайні варіанти.  Шляхом комбінування варіантів можна отримати рішення, декілька з яких може мати практичний інтерес [4, 135].

Дослідивши і виявивши всі можливі  альтернативи, людина, що приймає рішення  повинна їх оцінити. Це є наступним  етапом прийняття рішення.

При оцінюванні варіантів рішень керівник визначає переваги і недоліки кожного з них і їх можливі наслідки. Майже будь-яка альтернатива пов'язана з негативними аспектами, тому майже усі управлінські рішення містять компроміс. Для зіставлення рішень застосовують вироблені раніше критерії. Якщо яка-небудь альтернатива не може задовільнити одному або декільком встановленим критеріям, її далі не можна розглядати як можливу альтернативу.

Оцінки альтернатив можуть бути приватними і загальними, об'єктивними  і суб'єктивними, прямими і непрямими, кількісними і якісними.  Приватні оцінки - це значення приватних показників ефективності або якості, що характеризують окремі властивості альтернатив.

Загальні оцінки - це значення узагальнених показників або функцій корисності, які характеризують перевагу альтернатив  в цілому з урахуванням усіх достоїнств і недоліків, тобто приватних  оцінок цих альтернатив.  Об'єктивні оцінки отримують шляхом вимірів обчислень, проведення експериментів, тобто за допомогою "об'єктивних" моделей реальних процесів і явищ.

Суб'єктивні оцінки - це судження людини або групи людей, які виносяться за допомогою їх знань, досвіду, інтуїції, висновків, тобто власній "суб'єктивній" моделі ситуації, що склалася. Тому на отримання суб'єктивних оцінок сильно впливають пам'ять, мислення, сприйняття людини і інші психічні процеси.

Прямі оцінки отримують шляхом безпосереднього  виміру значень атрибутів за допомогою  приладів або суб'єктивних суджень  людини. В цьому випадку говорять про використання первинних вимірів  для оцінювання альтернатив.

Непрямі оцінки отримують за допомогою  формул, алгоритмів, імітаційних моделей, логічного висновку, що дозволяють визначити значення атрибутів на основі відомих величин, отриманих первинними вимірами.  Кількісні оцінки - це значення атрибутів, виражені в шкалі інтервалів, шкалі стосунків або абсолютній шкалі.

Можна зробити висновок, що для отримання кількісних оцінок показників ефективності або якості використовується будь-яка метрична шкала.

Якісні оцінки – це значення атрибутів, виражені в номінальній або порядковій шкалі. Якісні оцінки зазвичай представляються на природній мові або у вигляді балів, що відповідають різним рівням тієї або іншої властивості альтернатив.

        Насправді атрибути описують  не самі альтернативи як такі, а наслідки, пов'язані з їх вибором. Тому можна сказати, що оцінювання альтернатив - це оцінювання їх наслідків. Основна складність при цьому полягає в тому, що оцінки кожного можливого рішення потрібно отримати до того, як воно буде прийнято і реалізоване [5, 229-230].

Таким чином, ретельно розглянувши  такі етапи обґрунтування управлінських  рішень як аналіз складної ситуації, формування мети, аналіз умов виявлення альтернатив  та їх оцінка, можна зробити висновок, що процес обґрунтування управлінського рішення – це складна поетапна процедура, яка вимагає особливої  уваги управлінця.

 

 

1.3 Процес прийняття рішень. Функції  вибору. Раціональні альтернативи. Вибір найкращого варіанта для  реалізації рішення. Розробка  плану і реалізація прийнятого  рішення. Оцінка фактичних результатів.

 

 

Процес прийняття управлінського рішення потребує особливої уваги  особи, яка приймає рішення. Структура  прийняття рішення представлена на рисунку 1.2.

Основу ухвалення всіх рішень на всіх етапах процесу вироблення рішень складають переваги особи, яка приймає рішення. Поза сумнівом, доцільним початком процесу ухвалення рішень повинна стати формалізація переваг. Після того, як переваги людини, що приймає рішення формалізовані з необхідною якістю, а також отримана необхідна інформація про перевагах, переходять до наступного важливого кроку ухвалення рішень - до побудови функції вибору.

 

Функція вибору в теорії ухвалення  рішень має фундаментальне значення. Саме на її побудову, зрештою, орієнтовані рішення завдань формування початкової безлічі альтернатив, аналіз умов проведення операцій, виявлення і вимір переваг особи, що приймає рішення.

Слід мати на увазі, що конкретний вид функції вибору залежить від того, яким є механізм ситуації. Ця обставина відмічена на рисунку 1.2 варіантами побудови функції вибору з деталізацією їх за типом умов невизначеності : в умовах стохастичної невизначеності, в умовах поведінкової невизначеності і в умовах природної невизначеності.

Цільова відмінність у використанні скалярного і векторного критеріїв визначила необхідність відображення на рисунку 1.2 в загальному випадку двох варіантів форми початкових даних і процедур для побудови функції вибору - за скалярним або векторним критерієм [6, 134].

Наступним етапом процесу прийняття  рішення є пошук раціональних альтернатив та вибір найкращого варіанту для реалізації. Цей етап був детально розглянутий вище. Слід взяти до уваги, що альтернативи пропонують не тільки різні, а часом протилежні виходи з проблемної ситуації. Ось чому суб’єкт управління, перш ніж обрати єдиний варіант, повинен порівняти альтернативи, повністю проаналізувати їх. Жоден варіант рішення поставленого завдання не повинен бути відкинутим без ретельного аналізу, зокрема аналізу причин, через які його не слід використовувати.

Після вибору найкращого варіанту рішення  розробляється план його реалізації. Для цього спочатку рішення доводиться до виконавців. Важливою вимогою на цьому етапі є оперативність доведення рішення до безпосередніх виконавців та забезпечення його виконання. Правильно довести рішення до виконавців – означає обрати найбільш відповідний вид оформлення рішення в команду (наказ, розпорядження, рішення, постанова тощо) і викласти його так, щоб виконавець зрозумів проблему і чітко бачив ціль, структуру рішення та своє місце в процесі його виконання.

Після оприлюднення рішення виконавці з урахуванням отриманих основних вказівок розробляють детальні плани та програми дій. В них виділяють окремі завдання, призначають відповідальних, визначають терміни виконання. Наявність в організації чіткого розподілу і координації функцій, дійових регламентів і процедур управління - складові успіху в їх виконанні.

Важливою частиною цього етапу  є забезпечення діяльності виконавців. При цьому розрізняють матеріально-технічне і фінансове забезпечення; організаційне  забезпечення; психологічне забезпечення; стимулювання роботи виконавців. Забезпечення діяльності виконавців повинно здійснюватися  у рамках законності з дотриманням  вимог керівних документів [7, 252-257].

Контроль є завершальною стадією  управлінського циклу. Він набуває  форми зворотного зв’язку, за допомогою якого можна отримати інформацію про виконання рішення, досягнення поставлених цілей.

Останнім етапом процесу прийняття рішення є оцінка рішення та отриманих результатів. Головне значення цієї стадії управлінського процесу полягає в установленні зворотного зв’язку від реалізації рішення до попередніх аналітичних та директивних стадій. У результаті визначається відповідальність тих, хто приймав рішення за компетентність, якість, своєчасність прийнятого рішення та виконавців – за ступінь адекватності його виконання [10, 157].

Отже, можна зробити висновок, що ефективність управлінського рішення залежить від чіткого дотримання етапів його прийняття: підготовки, вибору рішення та реалізації.

 

Висновок  до I розділу

 

Підводячи підсумок теоретичної частини  даної курсової роботи можна зробити  наступні висновки:

1. Ухвалення управлінських рішень в  складних ситуаціях вимагає ретельного аналізу усіх чинників і є багатокроковим процесом, що складається з послідовності взаємозв'язаних етапів. Ці етапи описують так званий нормативний процес ухвалення рішень який в літературі по теорії управління позначається також поняттям процесуального інваріанту, тобто деякій стандартній і незмінній послідовності кроків, які повинен зробити будь-який керівник, якщо він хоче прийняти раціональне рішення. Зазвичай процес ухвалення управлінських рішень охоплює три основні фази: підготовка, прийняття і реалізація. Проте кожна з них є складним процесом, що складається з ряду послідовних етапів.
2. В теорії прийняття управлінських рішень існує багато методів, що оптимізують цей процесс і роблять його ефективнішим. Одним з основних завдань керівника є вибір правильного метода (або комбінація кількох методів), що допоможе в короткі строки прийняти актуальне рішення. Проте розкрити сутність поняття управлінського рішення,етапи і методи його прийняття недостатньо, щоб зробити висновок про оптимальну тактику прийняття рішень у складних ситуаціях. Тому важливо дослідити процес прийняття рішення керівником організації та ті його психологічні якості, які визначають  особливості прийняття цього рішення.
3. Системний підхід до розробки, прийняття і реалізації рішень - ключове положення теорії ухвалення рішень. Методологія системного підходу передбачає виділення логічних елементів, що забезпечують вироблення оптимального рішення. Елементи системи прийняття рішення, що підлягають системному аналізу: мета системи, критерії вибору альтернатив, суб'єкт і об'єкт управління, визначення системи дій, моделювання діяльності при ухваленні рішення.
4. Ефективність управлінських рішень, що приймаються, залежить, передусім, від обліку при ухваленні рішення вимог об'єктивних законів і закономірностей управління. Найбільш важливими з них є закони цілепокладання, різноманітності, руху, зворотного зв'язку, а також залежності організаційних форм і методів управління від структури управління організації, матеріально-технічної бази, умов управління, єдності організаційно-методологічних основ на всіх рівнях управління.

 

II. Аналітично - розрахункова частина

2.1 Загальна  характеристика  ЗАТ «Конті»

 

Закрите акціонерне товариство «Київ-Конті» було засновано  в 1997 році, а з 2004 року було  перетворено в групу компаній, об’єднуючу ЗАТ «Виробниче об’єднання Конті» в складі  трьох фабрик в Донецькій області (Донецької, Константиновської та Горловської) та ЗАТ «Кондитер-Курськ» (Курська фабрика, Росія). Загальна характеристика компанії «Конті» представлена в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 – Загальна характеристика ЗАТ  «Конті»

 

№ п/п	Параметр, який характеризується	Зміст та особливості	Основні відмінності від інших  організацій	Законодавча база заснування та функціонування організації
1	Форма підприємства	Закрите акціонерне товариство	-	Закон України «Про акціонерні товариства»
2	Профіль	Виробництво	Виробництво та продаж	Рішення органів місцевого самоврядування
3	Види діяльності	Виготовлення кондитер-ських виробів	Наявність трьох заводів з виготовлення кондитерських виробів	Статут фірми

 

Продовження таблиці 2.1

 

4

Форма власності

Партнерська

Володарювання здійснюється засновниками ЗАТ.

Закон України «Про акціонерні товариства»

 

Таким чином, в своїй діяльності компанія «Конті» в керується  таким законами та законодавчими  актами як «Закон України про акціонерні товариства», КЗоТ, Господарський кодекс, Цивільний кодекс, Устав ЗАТ «Конті», міжнародними стандартами якості.

Місією компанії є довгостроковий розвиток із створюванням унікальних якісних корисних продуктів.

Основні стратегічні цілі можна  відлити такі:

• Збільшення ринкової частки ринку до 15 % ;
• Збільшення частки преміальної та високодохідної продукції;
• Досягнення річного прибутку в розмірі 1 млрд. доларів.