Процес вироблення рішень в складних ситуаціях

Зміст основних етапів процесу обґрунтування  рішень зображено на рисунку 1.1.

Першим етапом процесу обґрунтування  рішення є аналіз проблемної ситуації. Для наявного виявлення проблем  потрібно скласти їхній список. Список проблем складають довільно. Важливо тільки, щоб жодна з наявних проблем "сьогоднішнього дня" не залишилася непоміченою. Зазвичай завдання по складанню списку проблем вирішується людиною, що приймає рішення, особисто, проте у випадках надзвичайної необхідності можна прибігати до допомоги експертів або навіть скликати референдум.

Далі людина, яка приймає рішення, повинна прийняти перше важливе  рішення – вибрати зі списку найбільш важливу проблему. Коли проблема для вирішення зі списку проблем вибрана, людина, що приймає рішення, проводить її поглиблений змістовний аналіз. В результаті особисто проведеного аналізу людина приймає рішення про суть проблеми і фіксує це рішення, дослівно записуючи його у вигляді компактного і чіткого формулювання.

Після того, як проблему проаналізовано і складено її опис, треба переходити до наступного етапу прийняття рішення  – формулювання мети і результату для оцінювання ступеня досягнення цілей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – Схема процесу обґрунтування рішень

Рисунок 1.1 – Процес обґрунтування рішень

 

Мета повинна формулюватися  так, щоб її досягнення  повністю вирішувало проблему. Мета одразу повинна  націлити виконавця на те, яким є  передбачуваний характер майбутньої операції, і до якої галузі знань або практичної сфери діяльності відноситься отримання  результатів.

Після того, коли мета чітко сформульована, людині, яка приймає рішення, необхідно  відразу ж вирішити питання про  те, яким чином будуть вимірюватися або будуть отримані значення критеріїв  для оцінювання можливих альтернатив. Для того, щоб відповісти на це питання, спочатку потрібно вирішити завдання аналізу умов прийняття рішення і виявити тип механізму ситуації. Для установлення переліку і розкриття генезису основних чинників проблемної ситуації і її механізму слід ширше використовувати усі доступні джерела отримання необхідної інформації. Важливо при зборі інформації уникати двох кpaйностей:

1. По-перше, не можна квапитися і економити час і гроші на зборі информації, оскільки це приведе до поверхневого аналізу і ненадійних виводів. В результаті майбутнє рішення проблеми буде недостатньо обґрунтованим і, отже, недостатньо ефективним.
2. По-друге, не можна надмірно захопитися процесом збору інформації. Слід пам'ятати, що принципово можливо зібрати всю інформацію про суть проблеми і про суть механізму ситуації.

Глибоке розуміння проблеми, досягнуте  на попередніх кроках процесу обґрунтування рішень, дозволяє людині, що приймає рішення, у черговий раз зробити новий інформаційний прорив. Тепер вона може перейти  до дуже відповідальної фази вироблення рішень - до фази формування початкової безлічі альтернатив. Це найпродуктивніший етап. Тут важливо мати на увазі те, що багато варіантів рішення ніколи не буває. Це означає, що завжди треба намагатися ще хоч на одну альтернативу збільшити число можливих варіантів вирішення проблеми, оскільки це підвищує впевненість в тому, що найкраще рішення напевно не буде упущене [8, 248-249].

Таким чином, можна зробити висновок, що прийняття управлінських рішень в складних ситуаціях вимагає ретельного аналізу всіх чинників і є багатокроковим процесом, що складається з послідовності взаємозв'язаних етапів.

 

1.2 Аналіз проблемної ситуації, формулювання мети. Аналіз умов формування множини альтернатив, оцінка альтернатив

 

 

Добре відомо, що необхідність в ухваленні  рішення виникає тільки за наявності  деякої проблеми. Існують два підходи  до визначення поняття "проблема".

        По-перше, проблема розуміється як розбіжність між дійсним і бажаним при невідомих способах подолання цієї розбіжності. У житті організацій такі проблеми виникають, якщо фактичні результати її діяльності не відповідають потрібним або, іншими словами, коли цілі діяльності організації не досягнуті. Назвемо їх проблемами функціонування організації.

По-друге, проблема часто розуміється  як потенційна можливість. У цьому  сенсі проблема означає розбіжність  між дійсним і потенційно можливим  при невідомих способах подолання  цієї розбіжності. У житті організацій  такі проблеми виникають якщо фактичні результати її діяльності нижчі, ніж потенційно можливі, або, іншими словами, коли не реалізується потенціал організації, навіть якщо її справи йдуть добре, і усі цілі діяльності успішно досягаються. Назвемо їх проблемами розвитку організації [3,168].

Отже, проблема - це деяке протиріччя. Щоб розв'язати проблему, її по-перше необхідно визначити, тобто "побачити" виникле протиріччя і встановити його причини. Визначення проблеми - перший крок на шляху її рішення. Як відомо, правильно визначити проблему - означає наполовину її вирішити. Це непросте завдання для керівника. Тому визначення проблеми - це складна процедура, яка, у свою чергу, складається з декількох фаз і вимагає ухвалення проміжних рішень. Серед цих фаз виділяють дві основні - виявлення і діагноз проблеми.

Перша фаза - виявлення проблеми, тобто  визначення її симптомів. Поняття "симптом" означає деяку ознаку, яка вказує на появу проблеми і розуміється як відхилення реальних оцінок показників ефективності організації від бажаних або потенційно можливих значень. Визначення симптомів дозволяє встановити наявність проблеми, але не відповідає на питання про причини її виникнення, тому що будь-який симптом може бути обумовлений багатьма чинниками, що впливають на ефективність організації. Щоб визначити істинні причини "хвороби" своєї організації, керівник повинен глибоко проникнути в сутність проблеми, вивчивши реальний стан справ і вплив усіх чинників на організаційну ефективність.

Тому потрібна друга фаза - діагноз  проблеми, тобто встановлення причин її виникнення. Оскільки в загальному випадку проблема розуміється як зниження ефективності організації, то її причину слід шукати серед чинників, які впливають на ефективність  операцій в цій організації. Як відомо, існують три групи таких чинників : якість ресурсів, способи і умови їх застосування. Збір корисної і достовірної інформації про значення цих чинників і складає суть процесу діагнозу проблеми. Ця інформація потрібна для того, щоб встановити конкретний перелік чинників, що послужили причиною появи проблеми і виділити серед них керовані чинники, з яких формуватиметься безліч альтернатив для ухвалення рішення.

Таким чином, кінцева мета діагнозу - виявити керовані чинники, на які повинен вплинути керівник, щоб розв'язати проблему.

Наступний важливий етап після визначення проблеми - це постановка мети ухвалення  рішення. Мета, яка переслідується при  виборі альтернативи, має бути спрямована на досягнення більше спільної або глобальної мети управління, яка розуміється як забезпечення максимальної або необхідної ефективності організації. Мета управління повинна формулюватися так, щоб її досягнення повністю вирішувало виниклу проблему. Проте досягнення цієї спільної мети може зажадати ухвалення багатьох рішень.

Якщо мета ухвалення рішення  визначена, то необхідно зрозуміти, які чинники можуть сприяти або, навпаки, перешкодити її досягненню. Як відзначалося вище, усі чинники, що впливають на процес ухвалення управлінських рішень, можна розділити на дві групи - особові і ситуаційні. До особових чинників відносяться психічні процеси, стани і властивості особи, що приймає рішення. Ситуаційні чинники характеризують ситуацію ухвалення рішення і описуються у вигляді значень ситуаційних змінних зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Аналіз перерахованих чинників потрібний для отримання інформації про їх значення і про той вплив, який вони роблять на наслідки рішень, що приймаються. Тому можна стверджувати, що успіх в ухваленні рішень залежить від того, наскільки добре людина, яка приймає рішення, знає себе, і наскільки добре вона знає ситуацію, в якій знаходиться. У зв'язку з цим на цьому етапі вирішуються два взаємозв'язані завдання - аналіз особових чинників і аналіз ситуації ухвалення рішення.

        Аналіз особових чинників спрямований на виявлення психічних станів і індивідуальних властивостей особи, що приймає рішення. Нині розроблена велика кількість різноманітних методик, які дозволяють проводити діагностику психічних станів, індивідуальних особливостей психічних процесів (відчуттів, сприйняття, пам'яті, мислення, уваги і інших), темпераменту характеру, загальних і спеціальних здібностей, спрямованості особи. Сучасні методи психодіагностики забезпечують своєрідну психологічну підтримку людини, що приймає рішення і допомагають їй краще розуміти свою поведінку, і з цієї точки зору більше усвідомлено підходити до ухвалення управлінських рішень.

Наприклад, своєчасна діагностика  негативних за своєю природою станів, таких як стрес, фрустрація, депресія, інформаційне перевантаження, виснаження, які нерідко виникають в діяльності керівників організацій, дозволяє відкласти ухвалення важливих рішень і, як наслідок, уникнути серйозних помилок, які могли б бути допущені. Крім того, знання своїх психологічних особливостей допомагає сформувати індивідуальний стиль ухвалення рішень заснований на "сильних" якостях особи, що приймає рішення [10, 357].

Аналіз ситуації ухвалення рішення проводиться у декілька етапів. По-перше, необхідно визначити перелік усіх зовнішніх і внутрішніх чинників, які можуть вплинути на наслідки рішень, що приймаються. У цей перелік не обов'язково повинні входити усі чинники макрооточення, ділового і внутрішнього середовища організації, а тільки ті, які в цій конкретній ситуації впливають на ухвалення рішення найсильніше. По-друге, необхідно зібрати інформацію про ці чинники і визначити їх значення. При цьому під значеннями чинників розуміються не лише кількісні, але і якісні оцінки змінних, що описують ці чинники. По-третє, якщо значення яких-небудь чинників визначити не вдається, то їх слід віднести до розряду невизначених. Тому на цьому кроці необхідно виявити усі невизначені чинники, які призводять до того, що кожна альтернатива має не один, а декілька можливих результатів. По-четверте, необхідно виконати аналіз невизначеності, супроводжуючої процес ухвалення рішення. Для цього вимагається встановити джерела і природу невизначених чинників.

В результаті такого аналізу усі  чинники розділяються на класи в  залежності від джерела (чинники поведінкової або природної невизначеності) і природи невизначеності (випадкові або невипадкові чинники). І, по-п'яте, для кожного з невизначених чинників необхідно встановити діапазон його можливих значень. Як вказувалося раніше, відмінною рисою будь-яких невизначених змінних є те, що людина, яка приймає рішення, не може достовірно вказати, яких значень вони набувають. У таких ситуаціях вона висуває лише припущення про деякий діапазон, усередині якого може знаходитися дійсне значення чинника.

Після того, як діапазон або набір можливих значень невизначених чинників сформований, їх вплив на організацію може досліджуватися за допомогою різних методів аналізу невизначеності. Так, якщо встановлено, що чинники мають випадкову природу, то оцінюється вірогідність їх можливих значень. Зокрема, якщо можливо тільки одно значення чинника, то його вірогідність дорівнює 1, і такий чинник вважається визначеним. Якщо вірогідність можливих значень чинників відома, то з'являється можливість оцінити кожну альтернативу шляхом обчислення математичного очікування усіх її випадкових результатів. Тоді оптимальним рішенням вважається альтернатива, якій відповідає максимальний очікуваний результат. Такий підхід характерний для теорії очікуваної корисності. Якщо вірогідність можливих значень чинників невідома, то для ухвалення рішень використовуються інші критерії.

Якщо невизначені чинники мають  нестохастичну природу, то один з  можливих способів їх опису полягає  у використанні математичного апарату  теорії нечітких великих кількостей. В цьому випадку діапазон значень  таких чинників описується за допомогою  спеціальних функцій, які називаються  функціями приналежності чинників. Функція приналежності змінюється в межах від 0 до 1 і визначає міру упевненості людини, що приймає рішення, в тому, що деякий чинник може приймати те або інше значення. У зв'язку з цим усі невипадкові чинники можна умовно розділити на дві групи: з відомими функціями приналежності (діапазонами зміни змінних) і невідомими функціями приналежності. Справа в тому, що функція приналежності визначає не лише міру упевненості, але і задає деяку підмножину (підобласть) загальної допустимої області зміни чинника, визначуваної, наприклад, фізичною природою цього чинника.

Очевидно, що ця підобласть, що задається  функцією приналежності, в деякому  розумінні відбиває міру невизначеності чинника. Чим менше ця підобласть, тим менше невизначеність. У граничному випадку функція приналежності дорівнює одиниці для деякого значення чинника і нулю для усіх інших, виділяє всього одне можливе значення цього чинника і, отже, переводить його в розряд визначених.

        Якщо функція приналежності відома, то вона описує або чітку або нечітку підмножину можливих значень невизначеного чинника. Найбільшу міру невизначеності мають чинники з невідомими функціями приналежності. Зазвичай до таких чинників застосовують процедури експертного оцінювання діапазонів зміни їх значень.

Наступним етапом обґрунтування рішення  є етап розробки і оцінювання альтернатив. Етап розробки альтернатив потрібний для формування початкової безлічі варіантів, що пред'являються для вибору. Зазвичай сформульована мета ухвалення рішення може бути досягнута різними способами, з яких вимагається вибрати найкращий. Можливі способи досягнення поставленої мети називаються альтернативами. Оскільки ухвалення рішення - це вибір альтернативи, то для існування самого завдання ухвалення рішення потрібна наявність хоча б двох альтернатив [3, 147].

В управлінській практиці використовуються різноманітні методи творчого пошуку альтернативних варіантів, які умовно поділяють на три групи:

1. Методи індивідуального творчого пошуку;
2. Методи колективного творчого пошуку;
3. Методи активізації творчого пошуку.