Процес та методи управління персоналом на підприємстві (на прикладі ПАТ «НІЖИНСЬКИЙ ХЛІБ»)

Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми змінними, тобто ситуаційними факторами всередині організації. Внутрішнє середовище містить в собі такі елементи як:  виробництво та виробничі процеси, технології, організаційну структуру та забезпеченність трудовими ресурсами,  цілі та завдання підприємства.

Організаційна структура спрямована насамперед на встановлення чітких взаємозв'язків  між окремими підрозділами організації, розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління.

На чолі усього підприємства стоїть голова правління. Він вирішує самостійно всі питання  діяльності підприємства, без особливого на те доручення діє від імені  підприємства, представляє його інтереси у всіх вітчизняних підприємствах, фірмах і організаціях. Також він розпоряджається в межах наданому йому права майном, укладає договори, у тому числі по найманню працівників. Видає накази й розпорядження, обов'язкові до виконання всіма працівниками підприємства. Голова правління несе в межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність підприємства, забезпечення схоронності товарно-матеріальних цінностей, коштів і іншого майна підприємства. Видає доручення, відкриває в банках рахунки, користується правом розпорядження засобами.

Працівники ПАТ „НІЖИНСЬКИЙ ХЛІБ” підрозділяються на:

а) виробничо-обслуговуючий  персонал;

б) персонал управління.

До фахівців відносяться особи, що здійснюють організаційне  обслуговування, керівництво обслуговуванням.

До керівників відносять робітників, що займають посади керівника підприємства.

До робітників відносять працівників підприємства, безпосередньо зайнятих створенням матеріальних чи інших цінностей.

До службовців відносяться працівники, що здійснюють фінансово-розрахункові, постачальницько-збутові й інші функції.

Кваліфікація  працівника визначається рівнем спеціальних  знань і практичних навичок і  характеризує ступінь складності виконуваного їм конкретного виду роботи.

Структура кадрів підприємства характеризується співвідношенням різних категорій працівників у їхній загальній чисельності. Структура ПАТ „НІЖИНСЬКИЙ ХЛІБ” [Рис 2.1] .

Рис.2.1. Структура ПАТ „НІЖИНСЬКИЙ ХЛІБ”

Основний віковий  прошарок на підприємстві - працівники від 28 до 50 років. Останнім часом спостерігається старіння персоналу, що пояснюється недостатньою кількістю молодих кваліфікованих спеціалістів на ринку праці. Найбільший стаж роботи - в категорії службовців, найменший - у працівників невиробничої сфери.

Переважна кількість працівників отримала середню спеціальну освіту. За умов ринкової економіки підприємство повинно збільшувати кількість працівників з вищою освітою, але за умови недостатньої мотивації підприємству важко набути таких кадрів. На підприємстві працює досвідчена команда менеджерів, більшість яких має достатній досвід роботи та відповідну кваліфікацію. Позитивною рисою є бажання менеджменту Товариства проведення кардинальних змін на підприємстві.

Для комплексної  оцінки зовнішнього і внутрішнього середовища ПАТ „НІЖИНСЬКИЙ ХЛІБ” скористаємось методикою SWOT – аналізу.

 

 

 

 

Таблиця 2.1

Матриця  SWОТ- аналізу                                               

 

	Можливості		Загрози
	Вихід на нові ринки збуту; Розширення  виробництва для задоволення  потреб споживачів; Підвищення  рівня доходів та купівельної спроможності  населення; Зниження цін  на сировину і готову продукцію; Зниження податків і мит		Зміни в потребах і смаках споживачів; Поява товарів-субститутів; Зниження рівня життя населення; Зростання темпів інфляції; Зміна митних тарифів; Зростання імпорту іноземних товарів; Зростання тиску конкурентів
Сильні  сторони	«Сила і можливості»		«Сила і загрози»
Широкий асортимент продукції; Високий контроль якості; Конкурентоспроможна ціна продукції; Висока кваліфікація персоналу; Популярність  торгової марки; Досвід  роботи на ринку	Вихід на нові ринки, що дозволить залучити нових покупців; Виявлення резервів зниження собівартості та ціни продукції; Збільшення асортименту; Розширення виробництва Стратегія Максі-Максі		Зміна законодавчої бази експортно-імпортних операцій; Стимулювання та впровадження результатів НТП; Висока конкуренція вітчизняних виробників; Стратегія Максі-Міні
Слабкі  сторони		«Слабкість  і можливості»		«Слабкість і загрози»
Слабка рекламна політика; Неповна завантаженість Виробничих  потужностей; Мала кількість  торгових точок Відсутність дилерської мережі		Активізація рекламної політики дозволить  покращити імідж підприємства; Повне використання виробничих потужностей, що дозволить збільшити обсяги виробництва продукції Стратегія Міні-Максі		Підвищення  цін на сировину та матеріали; Втрата  потенційних споживачів   Стратегія Міні-Міні

 

2.3. Система підготовки  і перепідготовки кадрів на ПАТ „НІЖИНСЬКИЙ ХЛІБ”

 

Навчання кадрів

Організації мають  постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієї мети є набір і добір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання й підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей в організації.

Підготовка  являє собою навчання працівників  навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками й здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлюють усіх зв'язаних із цим складностей.

Навчання корисне  і потрібно в трьох основних випадках.

По-перше, коли людина працює в організації.

По-друге, коли службовця призначають на нову посаду чи коли йому доручають нову роботу.

По-третє, коли перевірка установить, що в людині не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Навчання —  це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому  їх потрібно пристосовувати до вимог  професії й організації. Деякі основні  вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:

1) Для навчання  потрібна мотивація. Персонал  повинен розуміти мету програми, яким чином навчання підвищить  його продуктивність і, тим  самим, його власне задоволення  своєю роботою.

2) Керівництво  повинне створити клімат, що сприяє  навчанню. Це має на увазі заохочення  учнів, їхня активна участь  у процесі навчання, підтримку  з боку викладачів, бажання відповідати  на питання. Важливим моментом  може виявитися і створення  визначеного фізичного середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.

3) Якщо навички,  що здобуваються за допомогою  навчання, є складними, то процес  навчання варто розбити на  послідовні етапи. Учасник програми повинний мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожнім етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.

4) Учні повинні  відчути зворотний зв'язок стосовно  результатів навчання, необхідно  забезпечити позитивне закріплення  пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали або визнання успіхів із боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у виді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.[37]

Підготовка  здійснюється в системі, що дозволяє фахівцю, насамперед, придбати знання, необхідні для майбутнього виконання  необхідного завдання. Придбані знання використовуються для формування уміння. Уміння розглядається як процес ефективної організації тимчасових зв'язків на основі раніше отриманих знань. Чим ширше обсяг знань, тим різноманітніше уміння. Уміння дозволяє виробити у виконавця важливі виробничі якості: організованість, здатність правильного вибору прийомів і методів, а також оцінки результатів своєї діяльності. Воно може бути придбаним різними засобами, у тому числі інструктажем, наслідуванням кращим зразкам трудової діяльності, особистим пошуком. Тому різноманітні й уміння: пізнавальні, загально трудові, конструктивно – технічні, організаційно – технологічні, операційно-контрольні. Високим за рівнем варто вважати уміння, що вимагає великих знань і використовує різноманітні прийоми й методи праці. Уміння відрізняються від знань тим, що завжди зв’язані з практикою. Є знання, що не супроводжуються уміннями (наприклад, можна добре знати пристрої обладнання і не вміти їх відремонтувати). Однак жодне уміння не може бути реалізоване без знання. Його ціль – підготувати виконавця до придбання навичок.

Професійне  уміння в процесі свого формування проходить ряд етапів, представлених у таблиці 4. Професійні уміння, що здобуваються людиною, не тільки визначають якість його трудової діяльності, збагачують досвід, але і стають якостями особистості, умілістю.[18]

Закріплення умінь  у навичку – складний процес, що вимагає часу й умов. У фазі уміння кожна операція здійснюється повільно, із супутніми статистичними елементами, порушенням ритму, додатком більшої сили, чим вимагає дана операція. Ті ж дії на стадії навички виконуються не тільки швидше й точніше, але і впевненіше. Звідси випливає, що навичка – це закріплене вправою уміння кваліфіковано виконувати визначену професійну дію у встановлену одиницю часу.

Процес внутрішньо-організаційного навчання є безпосередньою задачею лінійного керівництва і невід'ємною частиною стратегії розвитку потенціалу кадрів, що вимагає створення ефективної системи підготовки й перепідготовки персоналу. Для кожної категорії працівників необхідно розробити власну підсистему підготовки й перепідготовки.

Визначення  потреби в навчанні залежить від результатів освоєння нової роботи, перекладу на іншу роботу, просування по службі, внесення змін у законодавство, при реорганізації, атестації і т.п.

Заключним етапом є оцінка результатів навчання, на якому підводиться його підсумки, виявляється ступінь досягнення мети, економічна ефективність навчання, строки окупності витрат. Так на підприємстві один раз у квартал здають заліки інженери по ремонту, робітники, пов’язані з виробництвом тим самим підтверджуючи та підвищуючи свій клас, у залежності від отриманого результату.

Серед значного різноманіття методів навчання доцільно виділити наступні: самовдосконалення, наставництво, навчання на робочих  місцях, введення в посадові обов'язки, ротація робіт, планові курси  удосконалювання, активне навчання, дистанційне навчання, консультування. Керівництво організації повинне вирішити, який з методів навчання найбільш прийнятний для тієї чи іншої категорії працівників або навіть окремого працівника.[34]

Керівники служб  по управлінню персоналом обов'язково повинні оцінювати результати навчання, використовуючи кількісну шкалу для оцінки по ряду питань: наскільки сподобався учням зміст навчального курсу, чи була програма цікавою.

Пріоритетними якісними показниками є професіоналізм, комунікації, технічні навички. Якщо розглядати професійне утворення як систему, то в ній необхідно виділити два етапи.

Перший –  власне професійна підготовка. Другий – наступні зусилля, що починаються  для поглиблення, розширення й доповнення раніше придбаної кваліфікації.

Підвищення  кваліфікації – навчання, обумовлене зміною характеру й змістом праці фахівців на займаній посаді, моральним старінням знань. При цьому в залежності від цілей придбана раніше кваліфікація повинна бути збережена, приведена у відповідність з обстановкою, що змінилася, чи використана для професійного просування по службі. Даний підхід до підвищення кваліфікації безпосередньо випливає з концепції безупинного утворення, в основі якої лежить принцип організації східчастого організаційного навчання персоналу.

Перепідготовка – це придбання базових знань, властивих інший спеціальності, професії, а також розвиток навичок їхнього застосування у виробничій діяльності. Необхідність такого навчання зв'язана зі зміною професійної діяльності.

Види професійної  підготовки дуже різноманітні. Типовими є: спрямована передача досвіду, планомірна й систематична зміна робочого місця, проведення нових перекладів на нову посаду, що часто пов'язано з виконанням задач керівництва, проведення дискусій по актуальних трудових питаннях і ін., тобто організована форма підвищення кваліфікації. Поряд із нею велике значення має неорганізована чи самостійна форма, коли необхідні знання одержують із спеціальних журналів, лекцій, засідань, семінарів, бесід, дискусій по обміні досвідом, відвідувань виставок і ін.[31]

За допомогою  оцінки результатів діяльності організація, насамперед, повинна визначити здатності  своїх кадрів. Потім, на основі аналізу  змісту роботи, керівництво повинне  установити — які здібності й  навички вимагаються для виконання  обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільше придатну кваліфікацію для заняття тих чи інших посад, а хто має потребу в навчанні й перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просування по чи службі перекладу на інші посади.[19]