Принятие решений как важнейшая составляющая управленческой деятельности

2. Импульсивные решения  — характерны для людей, у  которых процесс построения гипотез  резко преобладает над их анализом. Такой человек относительно легко  генерирует идеи, но мало заботится  об их оценке. Поэтому процесс  принятия решений проходит скачкообразно,  минуя этап обоснования и проверки. В организационной работе импульсивность  решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться  внедрить в жизнь решения, которые  недостаточно осмыслены и обоснованы.

3. Инертные решения —  являются результатом очень неуверенного  и осторожного поиска. После проявления  исходной гипотезы ее уточнение  идет крайне медленно. Руководитель  сверхкритично рассматривает отдельные гипотезы, каждый свой шаг проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

4. Рискованные решения  — напоминают импульсивные, но  отличаются от них некоторыми  особенностями индивидуальной тактики.  Если импульсивные решения перескакивают  через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его  не обходят, но к оценке человек  приходит лишь после того, как обнаружена несообразность между необходимыми и имеющимися условиями для осуществления деятельности. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5. Решения осторожного  типа — характеризуются особой  тщательностью оценки гипотез,  критичностью в их анализе.  Руководитель, прежде чем прийти  к выводу, совершает множество  разнообразных подготовительных  действий. Решениям осторожного  типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных — избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

На пути принятие хорошего решения нередко возникают определенные барьеры чисто психологического характера. Незнание их способно привести к существенным ошибкам, чреватым серьезными потерями. Р. И. Мокшанцев описывает следующие барьеры и ограничения:

1. Поспешность.Считается, что именно она приводит к принятию большинства откровенно плохих решений. Обычно она возникает по причине нехватки времени. В условиях цейтнота сама информация анализируется далеко не так тщательно, как это возможно в спокойной временной обстановке. При этом упускаются весьма важные сведения. Спешка не позволяет тщательно рассмотреть весь спектр вариантов, в результате многие из них просто не учитываются. В возникшей ситуации обычно хватаются за первое же решение, которое считается правильным.

При крайней нехватке времени  самое лучшее, что можно сделать  — это отложить принятие решения  до тех пор, пока человек не почувствует, что он успокоился. Именно такой  шаг в конечном итоге оказывается  самым разумным.

2. Эмоциональная возбудимость. К скоропалительному решению  можно прийти под действием  сильного эмоционального возбуждения.  Если человек сердится или  расстроен, то принятые им решения  могут оказаться невыполнимыми.  Эмоциональная возбудимость может  выражаться не только в виде  негативных, но и позитивных эмоций. Энтузиазм точно так же может  ослепить человека, что порой  и случается.

3. Промедление. Это весьма  сильный ограничитель в ходе  принятия решения. Можно указать,  по крайней мере, шесть причин, побуждающих людей медлить с  принятием решения:

• Психологи полагают, что  желание уклониться от решения проблемы сидит буквально в каждом человеке. Люди подсознательно избегают принятия решения, уповая на счастливый исход. Этому  способствует ряд установок, типа: «Со  мной это не случится», «Я могу позаботиться об этом позже» и другие.

• Человек зачастую доволен  тем, что имеет. Поэтому установка  на то, чтобы не затрагивать появившуюся  проблему, пока она не затронет его, достаточно распространена. Однако в  современном быстро меняющемся мире человеку трудно чего-либо добиться, если он не предвидит ситуацию, не идет навстречу  сложностям. Как говорят: «Необходимо  бежать, чтобы всего лишь оставаться на месте».

• Третья причина медленного реагирования на происходящее — это  почти навязчивая идея решать проблемы коллегиально. Коллективное обсуждение, конечно, может быть очень полезным для принятия решений, однако его  не стоит абсолютизировать.

• Серьезная проблема —  наличие слишком большого объема информации. Зачастую руководитель бывает не в силах переварить всю имеющуюся  информацию.

• Возможность появления  случайных вариантов — достаточно реальная составляющая процесса принятия решения. Игнорирование этого факта, стремление во что бы то ни стало предвидеть будущее, может быть одним из существенных барьеров при принятии решения.

• Неуверенность перед  принятием решения. Считается, что  самый лучший способ для преодоления  боязни провала — это способность  предвидеть развитие событий по наихудшему сценарию. Полезно прислушиваться к  мнению того, кто сам сталкивался  с данной проблемой, неважно, решил  он ее или нет.

4. Неспособность признавать  свои ошибки. В жизни нередко можно встретить людей, достаточно ярких в сферах своей деятельности, которые тем не менее отказываются признавать несовершенство своих решений. Они убеждены, что это нанесет непоправимый ущерб их делу. Чем раньше в критической ситуации человек осознает свое поведение, тем быстрее он из нее выберется. Быть достаточно реалистичным, чтобы понять, когда человек допустил ошибку, исправить ее и двигаться дальше — реальное средство борьбы с этим барьером при принятии решения.

5. Излишняя самоуверенность.  Есть немало руководителей, которые  считают, что только их мнение  правильное, а у остальных людей  — неправильное. По мнению других, у них могут быть недостатки, но промахов они не допускают.  Излишняя самонадеянность — серьезный  барьер на пути принятия решения.

Как видно, управленческие задачи затрагивают не только мыслительный процесс, но и личность руководителя. Поэтому необходимой предпосылкой для выбора нужного метода является рефлексия, т. е. осознание значимых аспектов, а также попытки включения  их в определенные отношения. Успешность поиска решения задач находится  в прямой зависимости от характера  рефлексивно-личностной оценки значимости задач. А это, в свою очередь, зависит  от направленности человека, от его  потребностей, интересов, убеждений, идеалов, мировоззрения. Но человек не только сознательно принимает решения. Зачастую его поступки определяются не его планами, а его проблемами, которые глубоко засели в подсознании.

9.2. Влияние подсознания  на принятие решения

Решения принимаются не только на сознательной основе, но и в значительной степени на подсознательном уровне. Человек далеко не всегда знает, почему он поступил так, а не иначе, хотя каждый свой поступок вполне внятно может  объяснить. Этот феномен открыл еще  на рубеже XIX и XX веков австрийский  психолог 3. Фрейд, утверждавший, что  многие неосознанные действия совершаются  из соображений психологической  защиты своего «Я» от «Оно», собственно разумной части личности от животной ее составляющей. Б. Стругацкий как-то заметил, что в каждом человеке есть волосатая обезьяна, которая хочет  получать удовольствие и не хочет  страдать. Она-то и заставляет человека действовать так, чтобы наслаждаться и избегать огорчений и боли. Но хотят ли люди признать это влияние? Очевидно, нет.

Если обобщить выводы многочисленных и изощренных экспериментов, то, по мнению Е. Волкова, можно сказать, что  мы, люди, необоснованно считаем  себя умнее, рациональнее, тверже и  последовательнее, чем мы есть на самом  деле. Мы опасно недооцениваем силу влияния как различных ситуаций, так и других людей. Мы способны вести себя так же слепо, как существа с «куриными мозгами», например индюшки. Наше семейное воспитание, школьное и высшее образование не дают ни информации, ни навыков, необходимых для реалистичного и здравого понимания самих себя и окружающих. Мы регулярно обманываем самих себя, ошибаемся в понимании других людей и ситуаций. Мы слишком часто не рассуждаем рационально, а рационализируем, то есть оправдываем свои заблуждения. Мы не анализируем обстоятельства, а поддаемся стереотипам, помогающим другим обводить нас вокруг пальца.

Почему это происходит? Для того чтобы нормально жить, человек должен считать себя достаточно хорошим, поэтому люди оправдывают  любые, в том числе и самые  гадкие свои поступки. Даже в случае убийства убийца винит не себя, а  жертву, которая его спровоцировала. Личность защищает себя от осознания  истинных мотивов своих действий. Механизмы психологической защиты описаны 3. Фрейдом и его дочерью  Анной. Психологическая защита включается, когда поведение человека не согласовывается с его представлениями о должном, о том, как следует себя вести.

Психологических защит множество, каждый человек вырабатывает свои, но классическими считаются следующие:

1. Рационализация. Человек  склонен объяснять все свои  поступки с точки зрения их  несомненной правильности: накричал  на подчиненного — «А он  иначе не понимает!» Агрессивные  действия, в том числе и повышенный  тон в разговоре, напрямую зависят  не от проступков подчиненного, а от психологического состояния  начальника, которое, в какой-то  мере, конечно, определяется этими  проступками. Когда возбуждение  начальника достигает предела,  за которым трудно сдержаться, то крик как физиологическая  разрядка способствует стабилизации  его жизнедеятельности. Наступает  облегчение. Подсознание начальника  знает, что этот вид реагирования  ведет к расслаблению, приносящему  удовольствие, поэтому человек кричит, чтобы получить удовольствие  за счет другого человека. Кто  же в этом признается даже  самому себе? Наоборот, любой начальник  скажет, что нервная работа выматывает  его до предела. Но ведь и  экспериментальная крыса, которой  вживили электрод в мозговой  центр удовольствия, умерла, постоянно  раздражая этот центр нажимом  лапки на кнопку! В процессе  принятия решения рационализация  проявляется как поиск удобных причин для оправдания невозможности совершить те или иные действия, например, неуверенность в своих силах заставляет руководителя оправдывать свой отказ от участия в привлекательном проекте отсутствием времени (материальных и человеческих ресурсов и т. д.).

2. Репрессия. Человек запрещает  проявляться своим эмоциям, как  отрицательным, так и положительным.  Он чувствует, например, злость  на нерадивого подчиненного, но  не позволяет ей вырваться  в виде крика. Страх, тщательно  скрываемый за маской равнодушия, вызывает учащенное сердцебиение  или диарею. Эмоция никуда не  уходит, она беспокоит человека, вызывая зачастую физические  страдания: боли в сердце, в  желудке и т. п., что может  даже привести к соответствующим  заболеваниям. В процессе принятия  решения физическое состояние  руководителя настолько ухудшается, что заставляет его подсознательно  перекладывать решение на другого,  доверенного человека, который в  организации выполняет роль «серого кардинала», теневого советника.

3. Регрессия.Эта защита возникает в ситуации ослабления волевого контроля над поведением. Человек выбирает способы реагирования, которые более просты и более свойственны детям: плачет, кричит, бросается в драку, жалуется другим на свои проблемы. Этот способ наиболее часто проявляется, когда руководитель ведет слишком жесткую политику в отношении подчиненных, и когда сотрудники либо не имеют четкого видения перспектив своего развития, либо это видение их не радует (например, перспектива быть уволенным). В этом случае актуализируется детская составляющая личности человека, что, естественно, ухудшает результаты его деятельности. В процессе принятия решения руководитель предпочитает более простые способы действий, которые не всегда оказываются наиболее продуктивными.

4. Отрицание.Возникает, когда человек, вместо того, чтобы решать проблему, объявляет ее несуществующей. Подсознательная тревога за собственную творческую потенцию или компетентность заставляет руководителя побуждать своих сотрудников более интенсивно работать над сбытом вместо того, чтобы усовершенствовать продукцию или разрабатывать новый план маркетинга.

5. Изоляция. Появляется в  ситуации сильнейшего стресса,  когда человек изолирует травмированную  часть своей души от остального  сознания. Человек смотрит на  происшедшее как бы со стороны,  как будто все произошло не  с ним. Кай будто это —  дурной сон, который скоро закончится. Подобной тактики — «прятать голову в песок» иногда придерживается руководитель предприятия, попавшего в кризисную ситуацию. До него не доходит серьезность положения, он считает, что все можно исправить в любой момент, поэтому тянет с принятием решения, например, упускает время для защиты от нападок прессы.

6. Реактивные образования  возникают, когда человек, понимающий, что ему что-то недоступно, начинает  действовать в прямо противоположном  направлении («Зелен виноград!»). Иногда реактивные образования  проявляются в тенденции поступить  наоборот, противоположно тому, к  чему человека подталкивают. В  этом случае руководитель может  принимать неадекватные решения,  например, уволить за «аморальное  поведение» молоденькую секретаршу, которая влюбилась в его заместителя  (а не в него самого), или  «из принципа» отказаться от  выгодной сделки.

7. Проекция,или, как еще называют эту защиту, «феномен проекции», состоит в переносе своих потребностей, чувств, интересов, представлений и даже черт характера на других людей. Так, увлеченный проектом руководитель имеет тенденцию считать, что его сотрудники так же переживают за реализацию проекта, как и он сам. Ему и в голову прийти не может, что люди по-разному оценивают свою роль в этом деле и имеют другие потребности и интересы. Или — порядочному человеку трудно представить, что старушка — «божий одуванчик» может оказаться мошенницей. Правильно и противоположное — если человек обманывает других, то он не может поверить в искренность их намерений.