Принятие решений как важнейшая составляющая управленческой деятельности

Принятие решений, как  важнейшая составляющая управленческой деятельности

 

 

План:

1.Сущность и характерные  особенности управленческих решений

2.Классификация управленческих  решений

3.факторы,влияющие на качество и эффективность принимаемых решений

9.1. Принятие решений  как важнейшая составляющая управленческой  деятельности

Принятие решений практически  всеми психологами признается центральным  моментом управления. Именно по этому  критерию и определяются главные  роли в трудовом процессе: руководителя и подчиненного. Решение проявляется  в планировании (процессе поиска и  принятия решений, а также определении  целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, направленное на объединение различных видов  ресурсов и совместной деятельности людей), управлении мотивацией, контроле и пр.

Принятие решения —  это сложный мыслительный процесс, который предполагает осознание  проблемы, постановку адекватной цели и вы6op средств для реализации данной цели.

К сожалению, зачастую данный процесс протекает стихийно, под  влиянием внешних обстоятельств  и давлением вышестоящих руководителей. Именно поэтому его реализация протекает  столь трудно. Профессор Л. Зайверт, руководитель немецкого Института рационального использования времени, замечает, что многие менеджеры предпочитают:

— правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;

— решать проблемы вместо того, чтобы создавать творческие альтернативы;

— сберегать средства вместо того, чтобы оптимизировать использование  средств;

— исполнять долг вместо того, чтобы добиваться результатов;

— снижать издержки вместо того, чтобы повышать прибыль.

Все это — последствия  неправильно принятых решений.

Почему же становится возможным  неправильное принятие решений? И —  как снизить вероятность подобного  просчета в управлении? Для того чтобы понять это, нужно обратиться к психологическим особенностям человека, благодаря которым и  осуществляется данное действие.

В принятии решений интегрируются  знания, интересы, мировоззрение человека. И не одного человека. Важнейшую  особенность этого процесса составляет его волевой характер как способность  противостоять людям и обстоятельствам, способность поддерживать реализацию намеченной цели в сложных, изменяющихся условиях. Данный процесс осложняется  тем, что в краткий промежуток времени руководителю приходится принимать  множество разнонаправленных решений.

Решения принято классифицировать по разным основаниям:

— по широте охвата (общие  и частные);

— по срокам действия и степени  воздействия на будущее решение (оперативные, тактические и стратегические);

— по функциональному признаку (решения, направленные на совершенствование  планирования, организации, мотивации, контроля);

— по содержанию (политические, технические, технологические);

— по степени новизны (рутинные, стандартные, творческие, уникальные);

— по уровню определенности проблем, которые эти решения  призваны разрешить (решения, принимаемые  в условиях определенности, в условиях риска, т. е. вероятностной определенности, и в условиях неопределенности);

— по обращенности к интеллектуальной или эмоционально-волевой сфере  личности (интеллектуальные, волевые, эмоциональные).

В решениях реализуются интуитивный, прагматический и рациональный подходы.

Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против». Высока доля интуитивного подхода при принятии нового сотрудника на работу: здесь важны не только подготовка, опыт и соответствие требованиям, но и эмоциональная оценка — «нравится или не нравится» — претендента.

Прагматически ориентированное  решение, основанное на знаниях и  опыте, — это выбор, обусловленный  знаниями и накопленным опытом. Прежде всего, такой подход характерен для  технологических решений.

Рациональное решение не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Такой подход должен быть определяющим в стратегических решениях.

В реальности, в процессе принятия, задействованы все три  подхода, один из которых является преобладающим. Причем, в разных ситуациях руководитель действует но-разному. Далеко не всегда имеется полная информация, чтобы провести соответствующий анализ необходимых исходных данных. Мало того, не всегда имеется время, чтобы такой анализ провести. Тогда в ход пускается интуиция, чутье подсказывает правильный ход событий, даже если для этого нет рационального объяснения. Человек чувствует, что «что-то не так», — и не заключает сделку с потенциальным партнером, в чем впоследствии не раскаивается. Причина срыва сделки, казалось бы, пустяковая по сравнению с предлагаемыми выгодами: ощущение неловкости в разговоре, которое свидетельствует о неосознанном восприятии рассогласования в поведении партнера, о том, что, скорее всего, партнер нечестен. В отличие от рассмотренного выше, процесс принятия технологических решений основан, прежде всего, на знаниях и опыте, хотя и здесь есть место для интуитивных озарений. Стратегический выбор требует рационального подхода, который, тем не менее, опирается на мотивацию человека, принимающего данное решение, и его здравый смысл.

В социалистический период развития страны самостоятельные решения  приветствовались только в частностях. Переход к хозяйствованию в условиях рынка предполагает переосмысление личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений. Работа по принятию решений включает, по меньшей мере, три основных составляющих:

— личностной (соотнесение  целей принимающего решение руководителя с целями организации, а также  с учетом интересов конкретных групп);

— процедурной (определение  текущего состояния конкретной проблемы, определение степени последующих  изменений, а также разработка мероприятий  по преодолению разрыва между  ними);

— технологической (определение результата и его показателей, прогнозирование последствий риска, поиск ресурсов и т. п.).

При принятии стратегических решений необходимо учитывать также  интегративную составляющую, выражающуюся в формулировке миссии проекта для  общественности.

Руководитель также может  привлекать для поиска оптимального решения коллектив, который либо в рамках открытой дискуссии, либо в  процедуре «мозгового штурма» обеспечивает всестороннюю и глубокую проработку предлагаемых вариантов решения. В  таком случае эффективность взаимодействия различных звеньев организации  значительно возрастает, улучшается социально-психологический климат, усиливается удовлетворенность  трудом как следствие самореализации личности в его процессе, а также  распределяется ответственность за принятое решение. Многие психологи, в  частности, К. Левин, считают процесс  группового принятия решений наиболее эффективным.

Решения требует любая  проблемная ситуация, которая отражает противоречие между нежелательным  настоящим и желательным будущим. Например, высокий уровень конфликтности  в рабочей группе, возникший в  результате столкновения между лидерами группировок (что характерно, в значительной степени, для женских коллективов), снижает производительность труда  примерно на 20 %. Руководителю предстоит  определиться: кто виноват и что  делать? Каждый из лидеров по-своему прав, и уволить одного из них без риска развалить группу практически невозможно. Оба лидера — знающие специалисты, мнение которых разделяют их последователи. Важно выявить скрытый объект конфликта (а он всегда есть) и ликвидировать его, пока деловой конфликт не перешел в эмоциональный.

К настоящему времени накоплено  достаточно большое число методов  выработки управленческих решений. Известен ряд классификаций методов, преложенных 3. Янчан, М. Естроном, Г. Добровым, В. Глюминским и другими, в основу которых положены разные признаки. Так, В. Лисичкин выделил три класса методов:

1. Общенаучные (методы логического и эвристического характера — наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей);

2. Интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые для широкого круга объектов из разных сфер деятельности: математическая статистика, моделирование и др.);

3. Частные (методы, специфичные  для одного объекта или отрасли  знаний).

Многие ученые также делят  методы, используемые при принятии решений, по признаку формализации используемого  аппарата, на три группы:

1. Формальные методы (статистические  и экономико-математические, а также  экономико-математические модели);

2. Эвристические методы (включая  методы аналогии и имитационного  моделирования);

3. Методы экспертных оценок (которые относятся к числу  наиболее приемлемых в настоящее  время). Считается, что при исследовании  сложных объектов экспертные  оценки, по существу, обязательный  инструмент анализа либо как  самостоятельный метод, либо в  сочетании с другими методами.

Как необходимо осуществлять процесс принятия решений — задача менеджмента. Психология управления стремится  раскрыть внутренние условия этого  процесса, субъективную основу принятия решений. Прежде всего, принятие решения  осуществляется с помощью всех психических  функций (как простейших — ощущение, так и высших — восприятие, память, мышление и воображение). Как работают эти функции, будет рассмотрено  в одной из следующих глав. В  данной главе проанализируем лишь один из аспектов мыслительного процесса — мышление как решение проблемы. Оговоримся сразу, что, несмотря на то, что процесс принятия решения  основывается на психологическом механизме  решения проблемы, все же он намного  сложнее.

Рассмотрим схему, решения  проблемы, предложенную К. К. Платоновым. Любое мыслительное действие, этапы  которого показаны на схеме, начинается с возникновения какой-либо задачи. Решение задачи завершает мыслительное действие. Однако уже найденное решение  может вызвать новые вопросы, служащие началом новых мыслительных действий или сложных, а иногда и  длительных мыслительных процессов. Для  нормальной человеческой психики решение  задач зависит от знаний, умений и опыта.

 

Но управленческие задачи, указывает В. А. Розанова, имеют и свои характерные черты:

1) задачи могут содержать  неопределенные, а в некоторых  случаях и противоречивые условия;

2) в задаче может отсутствовать  достаточная информация о возможных  средствах ее решения;

3) отсутствуют четкие алгоритмы  решения подобных задач;

4) задачи часто решаются  в условиях дефицита времени.

Американские психологи  В. Врум и Ф. Йеттен выделяют шесть основных факторов, влияющих на поведение руководителя при принятии решений:

1. Индивидуально-психологические  особенности личности руководителя (темперамент, характер, способности), жизненный опыт, ценностные ориентации.

2. Свойство самого решения,  в частности, степень структурированности  проблемы,

3. Индивидуальные ограничения.  Бывают ситуации, когда руководителю  необходима дополнительная информация, которую, если ею не владеют  сотрудники организации, нужно  добыть на стороне. Руководитель  должен решить, сколько информации  ему необходимо, сколько она стоит  и стоит ли ее получать.

4. Среда принятия решения,  т. е. принимается ли решение  в условиях определенности, риска  или неопределенности. Важно и  время принятия решения.

5. Взаимосвязанность решений.  В организации все решения  некоторым образом взаимосвязаны.  Принятие единичного важного  решения может потребовать принятие  сотни мелких решений. Крупные  решения вызывают серьезные последствия.  Так, если предприятие решает  приобрести новое, более производительное, оборудование, оно должно найти  способ увеличить сбыт своей  продукции.

6. Отношение подчиненных  к принимаемым решениям. Здесь  имеет значение степень подготовки  коллектива, степень его профессиональной  зрелости, социально-психологический  климат, мотивация подчиненных, вероятность  появления разногласий относительно  предлагаемого решения.

К этому можно добавить, что зачастую то или иное решение  задачи может повлиять на судьбу конкретного  человека, например, увольнение или  поощрение, перевод на другую должность  или в другую команду и т. п. Поэтому нужно еще учитывать, что другие люди (подчиненные, партнеры и т. д.) ждут от руководителя определенных решений, пытаются активно влиять на них, напоминают о горьком или счастливом опыте, который был ранее в данной или других организациях. Таким образом, независимость суждений в процессе решения становится очень проблематичной.

Личность, как точно выразился  Н. И. Кабушкин, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т. е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям. В науке, указывает он, выделены следующие разновидности личностных профилей решений:

1. Решения уравновешенного  типа — свойственны людям,  которые приступают к проблеме  с уже сформулированной исходной  идеей, которая появляется в  результате предварительного анализа  условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется и  в том, что выдвижение гипотез  и их проверка одинаково привлекают  внимание человека. Такая тактика  принятия решений считается наиболее  продуктивной.