Принципы проектирования организационных структур предприятий туризма

     Нормативно-функциональный подход, ориентирующийся на положительный  опыт организации управления, не содержит собственно метода проектирования рациональной структуры управления. Он оправдан в силу общности принципов и методов управления. Применение типовых структур явилось первым шагом на пути внедрения принципов научно обоснованного построения организационных структур и способствовало унификации организационных структур управления в определенных отраслях экономики.

     До  недавнего времени нормативно-функциональный подход имел наибольшее распространение  и был положен в основу методических рекомендаций по построению организационных  структур ПХС. Однако в настоящее  время значение этого подхода  снижается. Причина заключается в том, что он ориентирован на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений. В условиях значительного разнообразия видов организаций и конкретных условий их деятельности возможности этого подхода ограничены.

     Функционально-технологический  подход к построению организационных структур основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Для определения характеристик организационной структуры: численности управленческого персонала, количества уровней управления, степени централизации, структуризации и диапазона управления и др. - предлагается установить корреляционные зависимости этих характеристик от внутренних и внешних факторов и рационализировать функции по вертикали и горизонтали. Однако рассчитанные на основе этих зависимостей характеристики ориентируют на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли. При данном подходе можно достаточно полно учесть особенности конкретной организации. Он универсален, но вместе с тем трудоемок, ориентируйся на стабильную номенклатуру сложившихся функций травления, подчинение организационной структуры схеме документооборота в ПХС. Это ограничивает возможности использования данного метода.

     В условиях действующего предприятия попытки совершенствовать организационную структуру будут наталкиваться на стремление управленческих работников сохранить сложившуюся, привычную для них схему документооборота, которая не всегда рациональна. В условиях проектирования нового объекта использование функционально-технологического подхода вызовет серьезные трудности из-за отсутствия информации, необходимой для его реализации.

     Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, иных отображений распределения полномочий и ответственности в субъекте управления, что является базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. В управленческой практике широко применяются следующие типы организационных моделей:

     - математико-кибернетические модели  иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи  и отношения в виде систем  математических уравнений или  же с помощью машинных имитационных  языков;

     - графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и иные графические и табличные отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения.

     В силу ряда обстоятельств структура  организации (или организационная  структура) может и должна рассматриваться  как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

     Поскольку структура - это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования: линейная, кольцевая, "колесо", звездная, многосвязная, сотовая, иерархическая, смешанная.

     Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко  поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность  ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая - предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее - в звездной и иерархической.

     В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные  структуры могут быть "плоскими" или "высокими".

     Однако, отдавая предпочтение тому или иному  типу линейной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой  организации:

     - сфера контроля за деятельностью  подчиненных, которую предполагается  возложить на руководителя (широкая, включающая все виды активности подчиненных, или специализированная по направлениям деятельности, узкая);

     - уровень взаимосвязи между подразделениями  (высокая интенсивность взаимодействия  и обмена информацией или низкая);

     - степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая);

     - уровень сложности задач, стоящих  перед организацией.

     Ответы  на эти вопросы могут служить  основанием для выбора типа линейной организационной структуры.

     Глава 3. Анализ организационных  структур предприятий  туризма 

     Компанию  возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность.

     Генеральному  директору подчиняется Гл.бухгалтер  и Управляющий директор, Гл.бухгалтеру подчиняется бугалтер, управляющему – юрист, специалист визовой поддержки  и управляющий по работе с клиентами, ему в свою очередь – менеджеры, секретарь, курьер

     Рисунок 5. Структура управления ООО «Карланж» 

     Существующая  структура управления предприятием не отвечает текущим целям и задачам  фирмы и является существенным тормозом дальнейшего развития предприятия. В фирме не выполняется ряд  жизненно важных функций, следствием чего стала текущая ситуация с высокой текучестью персонала и отсутствием роста клиентской базы т.д.

     Организационная структура управления представляет собой отражение существующей на предприятии системы подчиненности (подотчетности), передачи обязанностей и ответственности, распределения зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления, организационная структура вместе с тем оказывает значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь на скорости принятия решений, ответственности сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.

     При анализе оргструктуры ООО «Карланж»  был принят во внимание тот факт, что эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим критериям:

• У подразделения или человека может быть только один непосредственный начальник;
• В прямом подчинении должно находиться не больше 7+/-2 человек - Принцип нормы управляемости;
• Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности;
• Передавая обязанности необходимо передавать ответственность за их выполнение;
• При передаче обязанностей, необходимо обеспечивать подразделение достаточными ресурсами и полномочиями;
• Объединение работников в подразделения должно осуществляться на основе какого-либо принципа группировки;
• Каждая функция должна выполняться полностью в рамках одного подразделения;
• Результат выполнения функции или операции должен быть измерим и выражаться в конкретных показателях;

     Анализ  существующей структуры  проводился по трем направлениям:

• Формальное наличие подразделений, отвечающих за выполнение той или иной функции управления;
• Выполнение существующими подразделениями функций управления, требующихся для успешной работы предприятия;
• Существующие информационные и коммуникационные связи между подразделениями, включая подотчетность.

     В результате анализа  было выявлено:

1. На предприятии полностью не выполняется ряд функций: оперативное и стратегическое маркетинговое планирование, комплексное исследование, сбор и анализ внутренней и внешней маркетинговой информации, финансовое планирование.
2. Ряд функций выполняется не в полном объеме: кадровая работа; привлечение клиентов,
3. Отсутствие четкого разделения по уровням иерархии;
4. Размытость ряда функций между подразделениями, нечеткие границы между функциями подразделений;
5. Отсутствие системы контроля.

     В результате предприятие имеет недостаточную  управляемость:

6. Указания руководства не исполняются;
7. Руководство не располагает полной и достоверной информацией о деятельности предприятия;
8. Решения принимаются бессистемно и являются запоздалой реакцией на существующую ситуацию.

     Таким образом, существующая организационная  структура управления не позволяет  эффективно управлять предприятием.

     Фирме следует предпринять следующие действия:

     - урезать до предела текущий  бюджет;

     - предельно сократить или прекратить  реинвестиции;

     - прекратить капитальные вложения;

     - незаметно повысить цены и  снизить затраты на качество;

     - все усилия направить на продление  жизни имеющегося оборудования, новое не покупать;

     Заключение

     Можно выделить четыре подхода к решению  задачи проектирования организационных  структур: нормативно-функциональный, организационного моделирования, функционально-технологический  и системно-целевой.

     Системно-целевой подход в настоящее время наиболее перспективен.

     Процесс формирования организационной структуры  включает формулировку целей и задач, определение состава и места  подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

     Проектирование  организационных структур управления осуществляется на основе следующих  основных взаимодополняющих методов: аналогий, экспертно-аналитического, структуризации целей, организационного моделирования. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

     Оценка  эффективности является важным элементом  разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа се совершенствования.