Принципы и функции менеджмента

• выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям;
• обеспечения запасов материальных ресурсов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

    Предварительный контроль в области финансовых ресурсов заключается в обеспечении уверенности: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет.

    Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь.

    Можно выделить две формы текущего контроля: стратегический и оперативный. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности на движение изделий в рамках технологического процесса; загрузка оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов сырья, материалов, топлива; наличие незавершенного производства и готовой продукции; уровень текущих затрат; расходование денежных средств.

    Заключительный  контроль выполняется по истечении определенного времени после окончания работ.

    Функции заключительного контроля:

• предоставление руководству организации информации, необходимой для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;
• совершенствование мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

    Процесс контроля

    Процесс контроля включает три этапа:

1. выработка стандартов и критериев.
2. измерение достигнутых результатов и их сопоставление с установленными стандартами.
3. принятие необходимых корректирующих действий, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

    Выработка стандартов и критериев. Этот этап процедуры контроля предусматривает определение: показателей результативности; масштаба допустимых отклонений.

    Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти явным образом вырастают из процесса планирования.

    Показатели  результативности – это совокупность конкретных критериев, анализ значений которых позволяет оценить степень выполнения работы.

    Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному  измерению.

    Масштаб допустимых отклонений – диапазон, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

    Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование.

    Измерение достигнутых результатов и их сопоставление с установленными стандартами. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля включает:

• измерение результатов и сравнение отклонений от плановых показателей с их допустимыми значениями;
• передачу и распространение информации;
• оценку информации.

    Важной  задачей является обеспечение согласованности  скорости, частоты и точности измерений  с деятельностью, подлежащей контролю.

    Передача  и распространение  информации. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Желательно также быть полностью уверенным, чтобы установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

    Оценка  информации о результатах. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение – необходимо ли действовать, если да, то как.

    Действия. На этом этапе процесса контроля менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

• ничего не предпринимать (если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются);
• устранить отклонения (проводимая корректировка должна концентрироваться на устранение настоящей причины отклонения);
• пересмотреть стандарт (иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре плана должны пересматриваться и стандарты).

    Внешний и внутренний контроль

    Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками – контролерами. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

    Можно выделить ряд причин эффективности  внешнего контроля.

1. по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижение по службе.
2. пристальный контроль может означать также что данной сфере деятельности руководства предает большое значение.
3. итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться.

    Для того чтобы внешний контроль был  эффективен, необходимо помнить следующее.

1. цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, но исполнимыми.
2. могут изменяться сотрудники, которые, ничего не делая, пытаются создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, чтобы оно желало бы видеть.
3. по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

    Внешний контроль эффективен в следующих  ситуациях:

• при авторитарном стиле управления, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично;
• при возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело;
• если подчиненные недобросовестны и неаккуратны;
• при неблагоприятном климате в коллективе;
• в условиях преобладания индивидуальной формы системы вознаграждения за результаты деятельности.

    Система внешнего контроля должна быть всеохватывающей, требующей огромных материальных и  трудовых затрат. При постоянно усложняющийся деятельности она становиться экономически и технически непосильной даже для крупных организаций.

    Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где это возможно, практики внутреннего контроля или самоконтроля. Задача внутреннего контроля состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за руку и наказать.

    Внутренний  контроль эффективен в следующих  ситуациях:

• взаимности от стиля управления организацией (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом стиле управления организацией – внутренний);
• если нет возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело;
• если подчиненные добросовестны и педантичны;
• при благоприятном микроклимате в коллективе;
• при коллективной системе вознаграждения за результаты деятельности.

    Внутренний  и внешний контроль часто применяются  в определенной пропорции одновременно.

    1.6 Распорядительство.  Информирование. Развитие

    Доведение до сведения каждого субъекта того, что и как тот должен делать для достижения поставленных целей, берет на себя распорядительская функция. В ее основе находится субординация – служебное подчинение старших младшим (существует между подразделениями, руководителями и специалистами разных уровней).

    Распорядительство по А. Файолю состоит в том, чтобы  в совершенстве знать работников, увольнять нерадивых, подавать положительный  пример, активизировать, воспитывать, проводить совещания, обеспечивая этим выполнение задания. Ее успешная реализация требует хорошего знания менеджером подчиненных, личных контактов и демонстрации им собственного примера.

    Распорядительство предполагает:

• оформление организационно-распорядительных документов и доведение их до исполнителей;
• разъяснение;
• конкретизацию задач;
• назначение ответственных;
• контроль;
• оценку.

    Роль информационной функции предопределяется тем, что информация является предметом и результатом управленческой деятельности. Поэтому последняя начинается с ее сбора, обработки, анализа.

    В задачу информационной функции входит также создание и пополнение базы данных, определение объема необходимых  сведений; предоставление их всем нуждающимся  в удобной для использования форме.

    В эпоху НТР в мире происходят стремительные  изменения, к которым нужно постоянно  приспосабливаться. Поэтому сегодня  важнейшей функцией менеджмента  становится развитие всех сфер и сторон деятельности организации – ее структуры, системы управления, продукта, отношений с окружением, а главное – персонала.

    Глава 2 Принципы менеджмента

    Методы  менеджмента реализуются в соответствии с определенными принципами: научности  в сочетании с элементами искусства; целенаправленности; функциональной специализации; универсальности; последовательности; непрерывности; оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления; учета индивидуальных особенностей и психологии работников; закономерностей межличностных отношений и группового поведения; обеспечения единства права и ответственности в каждом звене процесса управления; максимально широкого вовлечения исполнителей в процесс подготовки решений; постоянного стремления к повышению эффективности деятельности организации; изменения целей в зависимости от состояния внешней и внутренней среды; ориентации на достижение намеченных результатов; использование новейших информационных технологий; максимального применения экономико-математических методов для решения стоящих задач; использования нововведений в работе подразделений и организации в целом; управление рисками; участие всех работников организации в управлении.