Принципы и функции менеджмента

Введение

    Сегодня наше общество осуществляет исключительно  трудную, во многом противоречивую перемену. В социально-политической жизни  это переход от тоталитаризма  к демократии, в экономике - от административно-командной  системы к рынку. Такие изменения  в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

    Важная  часть этого изменения, как показывает мировой опыт - постижение науки  и искусства менеджмента.

    Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является  более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами.

    Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

    Цель  данной работы - раскрытие основных функций, принципов и методов менеджмента.

          В задачи входит раскрытие и анализ:

• Основных функций менеджмента,
• Основных принципов,
• Методов менеджмента.

    При выполнении работы мы использовали такие  методы как метод научного анализа, сравнительный метод, конкретно-исторический метод и еще ряд некоторых других методов.

 

    Глава 1 Функции менеджмента

    Сущность  любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе менеджмента, проявляется в функциях (лат. functio – обязанность, назначение, роль). Осуществление функций на практике – есть трудовой процесс.

    Под функцией менеджмента можно понимать:

• ту или иную общую задачу, которую он решает (такая задача бывает основной, например мотивация, и обеспечивающей);
• относительно самостоятельный вид управленческой деятельности, выделившейся в процессе разделения и специализации труда (например, планирование);
• отдельную сферу такой деятельности, где принимаются специфические решения;
• целевое назначение управленческой деятельности вообще.

    Функции характеризуются  относительной обособленностью, целенаправленностью, объективной необходимостью осуществления, взаимосвязанностью. Обособленность функций обусловливает обособленность решений.

    Функции управления универсальны. Они применимы к любым социально-экономическим процессам и системам, к самим функциям управления как специализированным видам деятельности, к процессу и системе управления.

    Функции бывают общими специфическими.

    Общие функции менеджмента, отражающие его  содержание, порядок управления деятельностью организации, были сформулированы в 1916 г. А. Файолем. В качестве таковых он выделил: организацию, планирование, координацию, контроль и распорядительство. Сегодня к ним можно добавить ещё мотивацию, информирование и развитие.

    Эти функции образуют комплекс.

    Также мы рассмотрим специфические функции  менеджмента.

    1.1 Прогнозирование  и планирование

    Поскольку управление – это процесс взаимосвязанных  функций, то начальным и главным  звеном в этой цепочке является планирование.

    План – официальный документ, в котором отражается прогноз развития организации в будущем, промежуточные и конечные задачи, цели, стоящие перед ней и отдельными подразделениями; механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случаи чрезвычайных обстоятельств.

    Планирование – это построение плана будущих действий, определение содержания и последовательности шагов, ведущих к намеченной цели, установление намеченных конечных результатов. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

    Таким образом, планирование как функция  менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности  все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижении конкретных целей с учётом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющих ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

    Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития  фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.

    Текущее планирование ориентировано на фактическое достижение намеченных целей, исходя их конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития.

    Способы планирования:

1. От достигнутого уровня. Этот способ не нацеливает коллектив на изыскание резервов повышения эффективности производства (т.е. как есть сейчас, так планируем и на следующий год).
2. Оптимальное планирование. Его цель – достижение наиболее высоких конечных результатов (т.е. на данный момент цель определена, в следующем году – рост). Это наиболее прогрессивный способ.
3. Адаптивное планирование. Позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, т.е. учитывать их в плане и эффективно к ним приспосабливаться.

    Виды  планов:

1. в зависимости от содержания хозяйственной деятельности – планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план;
2. в зависимости от организационной структуры – планы производственного отделения, планы дочерней компании.

    В зависимости от направленности и  характера решаемых задач планирование можно условно разделить на два  вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).

    Стратегическое  планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намеченных конечных результатов с учётом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечение необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются и перспективные планы фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдельные последствия , влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

    Стратегическое  планирование связано  с определением следующих  понятий:

    Видение – представление о желаемом будущем организации.

    Миссия определяет позитивный смысл всей деятельности организации. Часто формулировка миссии организации содержит представления о желаемом будущем по трем основным параметрам:

1. положение на рынке (например, «стать одним из крупнейших в стране производителей какого-либо товара», «стать лидером в разработке таких-то новых технологий на московском рынке» и т.д.);
2. отношение к потребителям (например, «построить свое взаимодействие с нашими клиентами так, чтобы они стали приверженцами и «пропагандистами» наших товаров и услуг»);
3. отношение к собственному персоналу и климат организации (например, «стать не просто источником стабильных доходов для сотрудников, но и действительно коллективом единомышленников, работающим над решением общих задач»).

    Стратегические  цели – то, чего организация пытается достичь в рамках сформулированной миссии.

    Стратегия определяет то, как будет достигнуто намеченное. Каждая организация может иметь некоторый набор возможных стратегий, реализация которых способна устранить существующий разрыв между настоящим и желаемым будущим. На основе анализа всех выработанных вариантов стратегий может быть выбрана одна из них для достижения стратегических целей организации.

    Стратегия определяет общий подход и направление  действий для осуществления миссии организации. Различия между целями, стратегиями и планами действий заключены частично в подробностях описания, а частично в широте рассмотрения. Стратегии лучше всего характеризовать как «выбранное направление действий», в рамках которых составляются и оцениваются планы действий. Если цель – это конечное состояние деятельности, к которому устремляется организация, то стратегия – это путь его достижения. Тогда план действий – это совокупность способов осуществления стратегий. Стратегическое планирование как бы задает рамки, внутри которых можно проводить бизнес-планирование и более детальное оперативное планирование.

    Оперативное планирование затрагивает уровень конкретных задач и заданий: кто и что в ближайшее время должен делать, когда и как. Оперативный план оперирует с количествами, нормами, процедурами, сроками выполнения и затратами. В нем указываются конкретные дела, которые должны быть сделаны за определенный период времени. Оперативное планирование может быть связано с конкретным проектом, т.е. с одноразовым мероприятием с чётко установленными началом и концом (например, покупка автомобиля для пополнения автопарка или расширение компьютерной системы). Еще чаще в оперативных планах определяется деятельность подразделения, филиала или штаб-квартиры организации на предстоящие двенадцать месяцев или на более короткий период. Его целью является поиск наилучших способов достижения конкретных целей при существующих ресурсах и времени. Иначе говоря, оперативные планы должны подсказывать, как сделать что-то, имея меньше, чем хотелось бы.

    Принципы оперативного планирования: ориентация на реальную практику и осязаемые результаты, умеренные усовершенствования.

    Реализация  оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению – центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Бюджет организации охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех ее звеньев.

    Стратегическое  планирование осуществляется в несколько  этапов.

    1. Определение целей.

    Первым  этапом всегда должно быть выяснение, чего коллектив собирается достичь, какие результаты желает получить. Постановка целей должна сопровождаться разработкой критериев для оценки прогресса в достижении этих целей.

    Принцип SMART описывает требования к хорошо сформулированным целям , которые во многом определяют результаты реализации любого плана. SMART – это аббревиатура английских слов.

    Цели  должны быть:

• конкретными (Specific);
• измеримыми (Measurable);
• достижимыми (Achievable);
• насущными (Relevant);
• определенными во времени (Timed/Timed-bound).

    2. Генерация и оценка  вариантов.

    После максимально возможного уточнения  целей можно начинать планировать, как они будут достигаться. Этот этап включает в себя генерацию и последующую оценку возможных альтернативных вариантов действий на основе определённых критериев. Его результатом является очень важное решение – предпочитаемый вариант действий. 

     3. Определение действий.

     Этот  этап – составление перечня всех возможных действий, необходимых  для успешной реализации выбранного пути.

     4. Установление очередности  действий.