Принципы и функции менеджмента

    В ходе выполнения программы «обогащения» труда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Хотя концепция «обогащения» руда весьма успешно используется во многих ситуациях, она подходит для мотивации не всех людей.

    Один  и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации, и зависит это от потребностей конкретных людей.

    Ф. Герцберг в результате анализа факторов, влияющих на неудовлетворенность работника, сделал вывод, который заключается  в том, что при наличии у персонала чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить это.

    По  мнению Ф. Герцберга, основным стимулом, вызывающим удовлетворенность, является сама работа, а также потребности в признании достижений, стремлении к продвижению по службе, самореализации работника в труде.

    Теория  мотивации Д. МакКлелланда

    Дэвид МакКлелланд считал, что людям  присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

    Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции.

    Люди  с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.

    Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.

    Люди  с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять  на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

    Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

    Д. МакКлелланд использовал результаты своего исследования для определения  трех характерных типов менеджеров:

• так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля;
• менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры;
• менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открытыи социально активны.

    Исследование  предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей  потребности во власти.

    Теория  мотивации К. Альдерфера

    Клейтон Альдерфер выявил недочеты в иерархической теории потребностей Маслоу и, устраняя их, разработал собственную концепцию, известную как теория потребностей в ERG (existence, relatedness, growth). Альдерфер предлагает три основные потребности: существование, отношение, рост.

    Потребность существования включает физические условия и материальные нужды, такие, как пища, вода, условия работы и факторы безопасности и обеспеченности.

    Потребность в отношениях включает взаимоотношения человека с обществом (например, принятие в группу) как на работе, так и вне работы.

    Потребность в росте сочетает чувства собственного достоинства и потребность в развитии своих способностей.

    Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

    Теория  ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих ранним содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений. Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами.

    Мотивация персонала с позиции  процессуальных теорий

    Теория  основывается на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теория анализируется  то, как человек распределяет условия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Поведение личности определяется не только потребностями, но и является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данном ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

    Теория  ожиданий. Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей. Ожидание – оценка личностью вероятности данного события. Теория подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий):

• затраты труда – результаты;
• результаты – вознаграждение;
• вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением).

    Теория  справедливости. Теория объясняет, что люди субъективно определяют отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

    Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную  теорию мотивации. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно привлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия). Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов – результативный труд ведет к удовлетворению.

    1.5 Контроль

    Сущность  контроля

    Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

    Контроль  в организации является непрерывным  процессом, состоящим из трех основных элементов:

• установление стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;
• измерения и анализа ее результатов, информация о которых получена с его помощью;
• корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

    Система контроля в организации решает следующие  задачи:

1. С помощью контроля можно заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, и, подготовившись необходимым образом, своевременно на них отреагировать.
2. Контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой организации нарушения, иъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.
3. Результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.

    В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности и создать  необходимые предпосылки для стимулирования персонала. Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами:

1. Контроль должен быть всеохватывающим, охватывать основные сферы деятельности организации – внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней.
2. Система контроля должна иметь стратегическую направленность, заданную основными приоритетами развития организации.
3. Система контроля в организации должна быть гибкой, должна отражать изменения в структуре организации и системе управления организацией.
4. Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение.
5. Эффективный контроль требует индивидуализированности, нацеленной на конкретные процессы, результаты, людей без учета их личных качеств, должностного положения, связей в коллективе.
6. Ориентированность на человеческий фактор требует от контроля доброжелательности, исключения какой бы то ни было слежки за членами организации. Чрезмерного контроля над людьми следует избегать, но и продолжительное отсутствие контроля также является неблагоприятным признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям и делам организации.
7. Контроль должен быть ориентирован на результаты, конечная цель контроля состоит в решении задач, стоящих пред организацией.

    Основными объектами внутриорганизационного контроля являются:

• производственные характеристики;
• характеристики технического потенциала;
• характеристики кадрового потенциала организации;
• финансовое состояние предприятия;
• промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий;
• показатели расходования ресурсов;
• показатели экономической эффективности.

    Технология  контроля осуществляется по следующей схеме:

• выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);
• определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);
• установление норм контроля (этические, производственные, правовые);
• выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);
• определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

    Виды  контроля

    Выделяют  следующие виды контроля:

• предварительный контроль;
• текущий контроль;
• заключительный контроль.

    Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим, финансовым и материальным ресурсам.

    Предварительный контроль в области  человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

    Предварительный контроль в области  материальных ресурсов осуществляется путем: