Принципы и функции менеджмента

     На  этом этапе необходимо ответить на вопрос: Каков наилучший порядок осуществления действий? Основная задача- выяснить, какие дела не могут начаться до завершения других. Именно это будет основным фактором, от которого зависит очередность действий.

     5. Определение необходимых ресурсов.

     На  этом этапе необходимо ответить на вопрос: Какие ресурсы необходимы для осуществления плана (материалы, люди, деньги, время и т.д.)? Если план простой, точное определение требуемых ресурсов больших трудностей не составит, если план сложный, то этот этап может оказаться очень трудоемким, требующим детального расчета затрат. Часто бывает просто невозможно точно определить требуемые объемы ресурсов, поэтому приходится прогнозировать, делать предварительные оценки, иногда наугад.

     6. Пересмотр плана.

     На  этом этапе необходимо ответить на вопросы: Будет ли план работать? Приведет ли он к достижению поставленных целей? Не пропущены ли какие-нибудь важные мероприятия? Укладываются ли траты в бюджет? Насколько этот план гибок?

     Если  план не так уж хорош, то возможны три  варианта действий:

• идти до конца несмотря ни на что;
• вернуться к этапу 2 или 3.

    7. Подготовка плана  конкретных действий  и рабочего графика.

    На  этом этапе следует составить  подробный план действий, точно устанавливающий, кто, что, как и в какие сроки  должен сделать. Такой план должен содержать указания и инструкции, которые позволят исполнителям точно знать, что от них ожидается. Кроме того, такой план поможет менеджеру координировать действия и контролировать ресурсы, что часто бывает очень сложно сделать.

    8. Мониторинг и контроль; коррекция плана в случае необходимости.

    Этот  этап связан с практической реализацией  плана. Мониторинг – это постоянное отслеживание хода реализации плана, того, как выполняются запланированные  действия и используются ресурсы. Методы мониторинга предполагают прямое наблюдение за ходом работ, а также рассмотрение устной, письменной и финансовой информации, предоставляемой другими людьми.

    Прогнозирование – определение последовательности действий и событий, необходимых для своевременного получения результатов.

    Планирование и прогнозирование всегда ориентируются на данные прошлого, но стремятся определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность прогнозирования зависит от точности полученной и обработанной информации – фактических показателей прошлого.

    Возможные разновидности прогнозов можно  представить в виде следующего ряда:

• Экономические прогнозы – носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по организации или по конкретным изделиям.
• Прогнозы развития конкуренции – характеризуют возможную стратегию и практику конкурентов, их долю на рынке и т.д.
• Прогнозы развития технологии – ориентируют пользователя относительно перспектив развития технологий.
• Прогнозы состояния рынка – используются для анализа рынка товаров.
• Социальное прогнозирование – исследует вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям.

    1.2 Функция организации

    Сущность  функции состоит в том, чтобы  обеспечить выполнения решения с  организационной стороны, т.е. создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовывать – значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путём распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

    Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности.

    Для обеспечения выполнения участком поставленных перед ним задач руководитель этого участка должен иметь возможность влияния на его работу. В формальных организациях такая возможность предоставляется путем передачи полномочий руководителю.

    Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнения задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным. Полномочия обычно передаются от высших к низшим уровням организации. Если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения установленных в рамках всей организации целей.

    Возможны  два направления распределения  полномочий:

• делегирование полномочий,
• централизация решений.

    Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководитель распространяет среди своих сотрудников задачи, подлежащие выполнению для достижения целей всей организации. Главная цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию управления организацией. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

    Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся  задачи и обеспечивать их удовлетворительное завершение. Особенностью ответственности  является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым закреплена ответственность.

    Содержание  функции является:

• приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;
• подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

    Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

1. цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;
2. эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;
3. устойчивости. Систему управления необходимо устроить так, чтобы её элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;
4. непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;
5. прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;
6. объем контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;
7. безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;
8. соразмерности ответственности данным полномочиям;
9. исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;
10. приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;
11. комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

    Еще одной важной характеристикой организации  управления является уровень централизации (децентрализации)  полномочий (власти).

    Централизация – концентрация прав на принятие решения на высшем уровне управления организацией. Децентрализация – передача прав низшим уровням управления.

    Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования  полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

    Среди факторов, влияющих на уровень децентрализации, можно выделить следующие:

• величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
• степень унификации (желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации);
• размеры предприятия (на крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, поэтому их сложно координировать; там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно);
• философия менеджмента (руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий);
• наличие подходящего руководителя (при отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления);
• использование приемов контроля (чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь);
• характер деятельности организации (если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации);
• влияние внешней среды (например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы).

    Преимущества  централизованного управления:

• лучший контроль за деятельностью предприятия;
• возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;
• устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;
• более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей;

    Недостатки централизованного управления:

• рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;
• задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;
• решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

1.3 Координация и регулирование

    Осуществление целей организации происходит посредством  совместной деятельности субъектов, которую  нужно координировать: объединять в единое целое, упорядочивать, согласовывать во времени и пространстве путем установления рациональных коммуникаций и обмена информацией между ними. Это обеспечивает необходимый уровень сотрудничества участников, согласованность и единство их совместных действий и тем самым облегчает реализацию всех остальных функций.

    Координация может осуществляться формальными и неформальными методами, на одном уровне (по горизонтали) и разных (по вертикали), с помощью различных инструментов (руководителя, специальных групп, личных неформальных контактов и пр.).

    Координация обеспечивает согласованность действий внутри системы и между системой и средой путем синхронизации во времени и пространстве усилий субъектов, их интеграции в единое целое, что позволяет быстро и оперативно достигать поставленных целей.

    В соответствии с характером решаемых задач выделяют следующие типы координации:

• превентивную, предотвращающую появление проблем;
• устраняющую, связанную с ликвидацией перебоев в хозяйственной системе;
• регулирующую, направленную на поддержание установленной схемы взаимодействия субъектов;
• стимулирующую, способствующую совершенствованию их поведения.