Пример принятия и контроля управленческого решения в турфирме «Нелси»

Автор: Пользователь скрыл имя, 16 Сентября 2011 в 04:11, курсовая работа

Описание работы

Однако в организациях процесс принятия решения играет более существенную роль, чем в частной жизни индивида. Здесь ставки гораздо выше. Решения, принимаемые в организации, во-первых, влияют на жизнь не только работников организации, но и многих других людей. Если организация достаточно влиятельная, её решения могут изменять не только среду, в которой эта организация действует, но и даже ход истории человечества. Во-вторых, решения, принимаемые в организациях, отличаются значительной сложностью, так как при этом необходимо учитывать огромное количество разнообразных факторов: будущее состояние рынка, конкурентоспособность продукции или услуг, объёмы капиталовложений и.т.д.

Содержание

Введение_________________________________________________________1

Глава 1. Понятие контроля и его виды_________________________________3

1.1 Понятие контроля________________________________________3

1.2 Необходимость контроля реализации управленческих решений_3

1.3 Виды контроля__________________________________________5

1.4 Процесс контроля реализации управленческих решений_______9

1.5 Инструменты и характеристики эффективного контроля реализации управленческих решений________________________________19

1.6 Качество управленческого решения________________________24

1.7 Использование информационно-управляющих систем в планировании и контроле__________________________________________25

1.8 Контроллинг и принятие решений_________________________25

1.9 Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений______________________________________________26

1.9.1 Инструменты эффективного контроля, основанные на учете особенностей поведения персонала__________________________________28

Глава 2. Ответственность лица, принимающего решение________________30

2.1 Виды ответственности и механизмы контроля_______________30

Глава 3. Пример принятия и контроля управленческого решения в турфирме «Нелси» _________________________________________________________38

3. 1 Методы разработки управленческих решений_______________38

3.2 Выработка оптимального управленческого решения для турфирмы «Нелси» _______________________________________________39


Заключение______________________________________________________44

Список литературы________________________________________________45

Работа содержит 1 файл

осн. часть (1).doc

— 262.50 Кб (Скачать)

     Ориентация  на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как инструмент для достижения этой цели. Необходимо тщательно следить за тем, чтобы средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до лиц, обладающих правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, причина чаще всего кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

     В итоге контроль можно назвать  эффективным только тогда, когда  организация фактически достигает  желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

     Соответствие  контролируемому  виду деятельности. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

     Своевременность. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

     Магазину  розничной торговли, например, может  понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для уверенности в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

     Гибкость. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 различных товаров, должна использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из видов товара, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

     Простота. Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, она не может быть эффективной. Избыточная сложность контроля ведет к беспорядку, который можно назвать синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

     Существует  много примеров организаций, затративших  большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не использовались, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять.

     Экономичность. Очень редко при помощи контроля стремятся достичь полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И, если только груз не очень ценный, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика — это будет стоить очень дорого. Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким. Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные, так и краткосрочные аспекты.

     Итак, любой контроль, который стоит  больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что можно назвать еще одним синонимом потери контроля.

     Контроль  на международном уровне. Когда организации  осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает  дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля.

     Дополнительный  фактор, осложняющий ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными проблемами, возникающими между центральной штаб-квартирой корпорации и ее филиалами и дочерними фирмами. Подобные проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров.

     Менеджерам, которые столкнулись с проблемами при решении этих задач на международном уровне, можно воспользоваться следующими приемами:

  • периодически проводить совещания в штаб-квартире фирмы с соответствующим персоналом зарубежных отделений и филиалов;
  • осуществлять визиты руководства центрального офиса корпорации в зарубежные филиалы и дочерние компании;
  • назначать на работу в зарубежные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры;
  • требовать предоставления отчетов из зарубежных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов деятельности по отдельным направлениям работ;
  • осуществлять различные виды бюджетно-финансового контроля.

     Анализируя  результативность деятельности зарубежных филиалов фирмы, нужно, однако, обязательно  помнить, что возлагать на менеджера филиала ответственность можно только за то, что находится под его контролем. Так, например, если окажется, что основная причина слабой результативности зарубежного филиала — действия правительства или неожиданное повышение цен на сырье или материалы, то возлагать за это ответственность на менеджера не следует, поскольку эти факторы находятся вне его контроля. С другой стороны, конечно, в той степени, в которой воздействие этих факторов можно было предположить, ответственность за результаты следует возложить на менеджера. Если какие-либо тенденции могли быть приняты во внимание, то следует усовершенствовать систему планирования. 

    1. Качество  управленческого  решения.

     Не  стоит забывать, что контролю должно подлежать не только исполнение управленческого  решения, но и его качество.

       Под качеством управленческих  решений понимается совокупность  свойств, обеспечивающих успешное  их выполнений и получение  определенного эффекта.[7] Критерием  качества решений выступает их  практическое внедрение. В связи  с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений, и  рассчитывается он по формуле:

     Кĸ=Рв-Рн/Рп*100,

     Где Кк- коэффициент качества управленческих решений;

     Рп- количество принятых управленческих решений;

     Рв- количество выполненных управленческих решений;

     Рн- количество выполненных некачественных решений.

     Выраженный  в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

     Требования  к принимаемым  решениям можно сформулировать следующим образом:

  1. Решения должны быть реальными (цели, ресурсы, время).
  2. Решение должно содержать механизм реализации, т.е. организацию, стимулирование, контроль.
  3. Решение должно быть устойчивым по отношению к возможным ошибкам
  4. Решение должно быть гибким
  5. Решение должно предусматривать возможность верификации (проверки опытом) и контроля исполнения.
 
    1. Использование информационно-управляющих  систем в планировании и контроле

     Для планирования и контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение. Несмотря на то, что  большую часть информации, на основании  которой принимаются управленческие решения, получают неформальным путем, в современной организации возникает необходимость применения формальных методов получения и обработки информации.

     Количество  информации и возникающие при  управлении проблемы заметно увеличиваются  с ростом самой организации. Справиться с этими потоками информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела организации, — в этом и состоит цель информационно-управляющей системы.

     Система должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне нее. Общая цель информационно-управляющей системы — облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самая важная ее задача — выдача нужной информации нужным людям в нужное время. 

1.8 Контроллинг и принятие решений

     Появление контроллинга связано с необходимостью принятия решений в условиях динамичности рыночных отношений. Контроллинг —  это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами, т.е. это управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц.

     Основные  задачи контроллинга — выявление проблем и корректировка деятельности предприятия для предупреждения кризиса, контроль и регулирование, а также информационное сопровождение процесса планирования. Стратегический контроллинг призван оказывать помощь менеджерам в принятии решений по эффективному использованию преимуществ предприятия и созданию новых потенциалов успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников компании при разработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет информацию, необходимую руководству в процессе принятия и реализации решения. К основным методам контроля реализации решений в рамках стратегического контроллинга можно отнести портфельный анализ, анализ потенциала, анализ кривой опыта, анализ сильных и слабых сторон, стратегических разрывов, метод сценариев и т.п.

     Основная  задача текущего контроллинга — оказывать  помощь менеджерам в принятии решений  по достижению запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли. Текущий контроллинг ориентирован на краткосрочный результат. К методам контроля реализации решений в рамках текущего контроллинга можно отнести ABC-анализ, анализ объема заказов, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ отклонений и др.

     Таким образом, для эффективной реализации управленческих решений и получения  запланированных результатов менеджеру  необходимо осуществлять контроль выполнения принятых решений. В этих условиях требуется комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые бы позволили предопределить стабильные успехи в настоящем и будущем. В качестве такого инструмента выступает контроллинг, который призван оказывать помощь менеджерам в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений. 

Информация о работе Пример принятия и контроля управленческого решения в турфирме «Нелси»