Предложения по стратегическому развитию ООО «Корал Тревел»

    Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует  устанавливать таким образом, чтобы  они оставляли возможность для  их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут  произойти в окружении. Менеджеры  должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные  цели с учетом требований, выдвигаемых  к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся  у организации.

    В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно  было количественно измерить, или  можно было каким-то другим объективным  способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают  разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

    В-четвёртых, цели должны быть конкретными, обладающими  необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении  должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует  ее достичь, кто должен достигать  цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию  ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее  большинство сотрудников организации  будут легко понимать ее, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди.

    В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость  предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные  цели — долгосрочным. Но временная  совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

    В-шестых, цели должны быть приемлемыми для  основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей  очень важно учитывать то, какие  желания и потребности имеют  работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов  влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем  не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной  прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в  долгосрочной перспективе. Так как  покупатели (еще один субъект влияния  на организацию) играют в настоящее  время ключевую, роль для выживания  организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или  увеличения издержек для повышения  качества продукта.

    3.Стратегия организации.

    Одной из ключевых составляющих стратегического  управления является стратегия. "Стратегия" - от греческого "strategia" - "веду войско". Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана.  Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений. [2]

    При втором понимании стратегии, которое  и используется в стратегическом управлении, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

    Такое понимание стратегии исключает  детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя  направление в сторону конечного  состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В  данном случае стратегию в общем  виде можно охарактеризовать как  выбранное направление, путь дальнейшего  поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

    Выбор стратегии.

    Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

• уяснение текущей стратегии;
• проведение анализа портфеля бизнесов;
• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

    1.Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

    Внешние факторы:

• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;
• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
• отношение к внешним угрозам.

    Внутренние  факторы:

• цели фирмы;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

    2.Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

    3.Выбор  стратегии фирмы осуществляется  руководством на основе анализа  ключевых факторов, характеризующих  состояние фирмы, с учетом результатов  анализа портфеля бизнесов, а  также характера и сущности  реализуемых стратегий. 

    Основными ключевыми факторами , которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие:

    - Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли

    - Цели фирмы

    - Интересы и отношение высшего руководства

    - Финансовые ресурсы фирмы

    - Степень зависимости от внешней среды

    - Временной фактор. 

    4. Оценка выбранной стратегии в  основном осуществляется в виде  анализа правильности и достаточности  учета при выборе стратегии  основных факторов, определяющих  возможности осуществления стратегии.  Процедура оценки выбранной стратегии  в конечном счете подчинена  одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей . И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

    - Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения . Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

    - Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы . В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

    - Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

    Выполнение  стратегии и ее оценка.

    Особенность  этого процесса состоит в том, что он не является процессом её реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии. Часто оказывается, что реализация выбранной стратегии оказывается невозможной в силу того, что:

• был  некачественно проведен анализ среды;
• произошли непредвиденные изменения во внешней среде;
• был выбран неверный подход к реализации стратегии.

    Основная  задача этапа выполнения стратегии  состоит в создании необходимых  предпосылок для успешной реализации стратегии. Таким образом , выполнение стратегии - это проведение  стратегических изменений в объекте управления , переводящих его в такое состояние, при котором он сможет реализовать выбранную стратегию.

    Оценка  выполнения стратегии является логически завершающим процессом в составе стратегического управления. Его основное назначение -  установление устойчивой обратной связи между  ранее сформулированными целями и ходом процесса достижения целей. Его конечная цель - выяснение того,  возможно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию и приведет ли её реализация к достижению  определенных миссии и целей.

    К числу основных классов задач, связанных  оценкой выполнения стратегии относятся:[1]

• определение минимально-достаточной системы выходных характеристик объекта управления ,  определение текущего  и прогнозируемого поведения ОУ (в том числе интегральное оценивание поведения). Следует иметь в виду, что состав выходных характеристик может изменяться в ходе реализации процесса оценки выполнения стратегии ;
• определение минимально-достаточной системы характеристик  состояния объекта управления и оценка на их основе текущего и прогнозируемого ( в том числе интегрального) состояния объекта управления;
• анализ текущего состояния, исследование динамики, прогноз состояния окружающей среды;
• сопоставление текущего поведения с желаемым, выявление и анализ причин отклонения фактического поведения от желаемого;
• контроль эффективности использования доступных ресурсов в ходе реализации стратегии, анализ соответствия фактического поведения объекта управления его возможностям;
• исследование целесообразности и анализ возможности корректировки стратегии с учетом текущего и прогнозируемого состояния  окружающей среды и состояния объекта управления; выработку рекомендаций по изменению стратегии.

    Глава 2. Ситуация на российском туристическом рынке. Характеристика туристического оператора  ООО «Корал Тревел» (Coral Travel).