Предложения по стратегическому развитию ООО «Корал Тревел»

    Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая  так же, как вышеперечисленные  срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

    Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и  так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая  ей успешно развиваться даже в  том случае, если она имеет высокий  технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к свои клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

    Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

    Информацию  об организационной культуре можно  получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной  организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в  публикациях о себе уделяют большое  внимание разъяснению своей фирменной  философии, пропаганде своих ценностей, в то же время для организаций  со слабой организационной культурой  характерно стремление в публикациях  говорить о формальных организационных  и количественных аспектах своей  деятельности.

    Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих  рабочих местах, как они общаются друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание  организационной культуры может  быть улучшено, если ознакомится с  тем, как построена система карьеры  в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудится в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

    Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации  устойчивые заповеди, неписаные нормы  поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации  и насколько серьезно они относятся  ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся  к правилам, ритуалам и организационным  символам, то можно предположить с  высокой степенью соответствия действительности, что организация облает сильной  организационной культурой.

    Для того чтобы успешно выживать в  долгосрочной перспективе, организация  должна уметь прогнозировать то, какие  трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые  возможности могут открыться  для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует  внимание на выявлении того, какие  угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

    Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять  ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся  новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования  и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой  же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования  организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именного того, какие сильные и слабые стороны  имею отдельные составляющие организации  и организация в целом.

    Суммируя  вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны  определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может  создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили ту же угрозу.

    Для успешного применения анализа окружения  организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки  зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения  каждой из выявленных угроз и возможностей.

    2.Миссия и цели организации.

    Никакая организация не может успешно  выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она  хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации  возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое  начало в деятельности организации  возникает потому, что организация- это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.[3]

    Миссия  организации. Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философией организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и вереде ее функционирования. В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации, от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

    - история фирмы, в процессе которой  вырабатывалась философия фирмы,  формировались ее профиль и  стиль деятельности, место на  рынке и т.п.;

    - существующий стиль поведения  и способ действия собственников  и управленческого персонала;

    - состояние среды обитания организации;

    - ресурсы, которые она может  привести в действие для достижения  своих целей;

    - отличительные особенности, которыми  обладает организация.

    Хорошо  сформулированная миссия проясняет  то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

    - целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

    - сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

    - философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

    - возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

    Цели  организации. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е. говоря иначе, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система построения мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов конкретных работников, подразделений и организации в целом.[3]

    Наиболее  распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:[5]

• прибыльность, отражаемая в, показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;
• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
• производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;
• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;
• мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;
• разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;
• изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;
• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;
• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;
• оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

    Большой опыт человечества по установлению целей  позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять  правильно сформулированные цели.

    Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими  для достижения. Но также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно  допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.