Практика в туристической фирме «Уфа-Тур»

11. Разрабатываем (или  корректируем) Положение по развитию и обучению персонала.

Действительно развитие организации  не возможно без развития и профессионального  роста персонала.

В Положении необходимо описать  основные принципы развития организации: как мы будем определять количественную и качественную потребность в  обучении; какие формы обучения будем использовать; как будем оценивать результативность обучения; кто будет финансировать обучение и т.д.

Качественную и количественную потребность в обучении работников можно определять следующими методами:

- Анализ информации о работниках (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, участие в программах обучения и курсах повышения квалификации).

- Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться как сильные, так и слабые стороны в работе конкретного человека. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определение конкретной формы и содержания обучения.

- Анализ долгосрочных и краткосрочных планов компании и планов отдельных подразделений с целью определения того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.

- Анализ несоответствий и предпринятых корректирующих действий. Проблемы организации, обусловленные плохой работой, нарушениями техники безопасности, неоправданно большими потерями рабочего времени и т.п., а также затраты, связанные с устранением несоответствий и их причин, также могут быть следствием недостаточной компетентности персонала.

- Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.

- Предложения работников. Такая информация собирается при помощи опросов и анкетирования работников.

- Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.

- Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или введение новых программ часто требует дополнительного обучения.

Содержание, формы и методы обучения могут быть разные, но при  этом должны учитываться не только потребности слушателей в развитии, приобретении новых знаний навыков, получении информации, необходимой  для успешной работы, но и соответствие данного обучения целям и интересам  организации:

- повышение квалификации  работников на курсах с отрывом  или без отрыва от производства  по соответствующим специальностям;

- семинары, школы, посещение  выставок, обмен опытом работы  с другими организациями;

- постоянно действующая  система технической учёбы;

- самоподготовка;

-стажировка молодых специалистов, наставничество; 
При формировании программы обучения принимается во внимание, как установленная потребность в компетентности персонала, так и желание самих сотрудников повысить свою квалификацию.

Получение дополнительного  образования возможно:

По инициативе сотрудника – желание сотрудника получить знания, повысить квалификацию или пройти переподготовку, не учитывающее служебной необходимости и профиля выполняемой работы.

По взаимной инициативе сотрудника и организации - желание сотрудника получить знания, повысить квалификацию или пройти переподготовку, учитывающее служебную необходимость и профиль выполняемой работы.

По инициативе организации – служебная необходимость, вызванная организационными, штатными и другими изменениями или выраженная в требованиях к образованию и квалификации по занимаемой должности.

В Положении по развитию и обучению персонала устанавливаются  так же приоритеты (кого в первую очередь целесообразно обучать) и источники финансирования (полная или частичная оплата компанией  или обучение за счет сотрудника и  т.д.)

Для выяснения того, в  какой степени были достигнуты цели обучения, обязательно необходимо описать, как будет проводиться оценка результативности учебных программ и форм обучения.

- Уровень реакции обучающихся работников – выясняется мнение обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие (как они оценивают пользу от обучения, понравилась ли программа и т.д.). Данные, собранные при помощи данного анкетирования, используются при оценке и выборе поставщиков – обучающих организаций при анализе результативности участия работников в данной форме обучения и целесообразности сотрудничества с организацией, предоставляющей данные учебные услуги, а так же выявления наиболее эффективных форм обучения для различных категорий персонала и т.п.

- Уровень усвоенных знаний и навыков – для анализа качества обучения работнику, прошедшему обучение, может быть назначен квалификационный экзамен или тестовые испытания, для определения объема и качества усвоенного материала. Данному испытанию в обязательно подвергаются работники, которые были направлены на повышение квалификации или обучение по рекомендации аттестационной комиссии по итогам проведенной аттестации.

- Оценка изменения профессионального уровня и поведения работника, прошедшего обучение – выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения. В данном случае учитываются любые изменения в поведении работника, способствующие эффективной работе: получение конкретных знаний (учебный результат), позитивный настрой, повышение профессиональной мотивации, преодоление устаревших устойчивых стереотипов мышления, повышение сплоченности коллектива и т.п.

- Изменение результатов деятельности работника, прошедшего обучение – оценка влияния проведённого курса обучения на результаты деятельности отдела и организации в целом. Для анализа данного влияния, начальником подразделения производится сравнение производственных результатов деятельности подразделения за период, предшествующий обучению и период, после прохождения работником обучения по определенной учебной программе. Данная оценка наиболее применима при наличии определенных критериев, которые послужили причиной направления работника на обучение для повышения квалификации по данному конкретному вопросу, в частности, когда работник направляется на обучение для введения каких-либо преобразований (нововведений) в деятельности подразделения или компании в целом.

Все данные, полученные при  оценке результативности обучения, собираются, систематизируются и используются для анализа целесообразности участия  работников в данной форме обучения и сотрудничества с организацией, предоставляющей данные учебные  услуги, а так же выявления наиболее результативных форм обучения для различных  категорий персонала и т.п. Результаты анализа используются при составлении  годовых отчетов по обучению персонала, формировании плана обучения работников на курсах повышения квалификации (семинарах, школах).

 

3.2.2   Разработка диагностики мотивации и потребностей сотрудников на обучение как одна из функций группы обучения и развития персонала.

 

В практике часто встречается  следующая ситуация, когда компания стабильная и сложившиеся, сотрудники взрослые люди, долго работают на одном  месте, и в компании в силу объективных  причин нет условий для особого  карьерного роста и развития сотрудников, бывает очень трудно найти те факторы, которые стимулировали бы и заинтересовали сотрудников на обучение. В таких  случаях очень важно до разработки и внедрения системы обучения провести предварительно диагностику  мотивации сотрудников на обучение для выявление потребностей сотрудников и внесения соответствующих изменений в систему мотивации в компании. Это позволит стимулировать сотрудников на обучение, придать значимость этому процессу в глазах персонала.

Лучше для проведения диагностики  мотивации сотрудников использовать внешних консультантов, у которых  «не замылены» глаза работой  в организации и люди быстрее  перед ними раскроются, так как никак не зависят от них по службе.

Далее опишем  диагностику  потребностей в обучении.

Всегда нужно помнить, что диагностика должна быть комплексной  и включать в себя не только диагностические  анкеты и опросники, но и интервью с руководителями компании, подразделений  и сотрудниками отделов. При разработке программы диагностики важно  учитывать не только списки компетенций, но и планы перспективного развития компании, цели и задачи бизнеса.

Представим процесс диагностики  мотивации сотрудников на обучение на рисунке  3.3

Рисунок 3.3 - Процесс диагностики  мотивации сотрудников на обучение

 

 

3.2.3 Разработка аспектов  программ обучения и составление  плана обучения сотрудников на  год, создание концепции и утверждение  системы обучения в компании.

 

Далее представим разработку концепции и утверждение системы обучения в компании.

Система обучения в компании создается не на один год, поэтому  при ее разработке важно учитывать  возможность ее дальнейшего развития и модификации.

Поэтому она должна быть комплексной и строиться на принципах  развивающего и многоэтапного обучения всех категорий сотрудников. Также  важно учитывать особенности  обучения разных категорий сотрудников.

В системе обучения должны быть:

• схемы последовательного обучения рядовых сотрудников (обновляемые от года к году),
• программы индивидуального и выборочного обучения топ - менеджеров и сотрудников кадрового резерва,
• программы долгосрочного обучения наиболее ценных сотрудников компании (например, второе высшее или MBA за счет компании, что требует дополнительной разработки юридической документации – «Ученический договор» и т.п.)
• и т.д.

Далее представим некоторые  аспекты разработки программ обучения и составление плана обучения сотрудников на год.

При составлении планов обучения сотрудников на год важно обратить внимание на то, чтобы этот план был  сбалансирован между разными  подразделениями и учитывал распределение  бюджета на обучение на год. Важно, чтобы  периодичность обучения для сотрудников  одного подразделения была не чаще 1 раза в 3 месяца, чтобы не перегружать  сотрудников и дать им возможность  хорошо усвоить и начать применять  навыки, полученные на предыдущем обучении. Необходимо обратить внимание на процедуры  поддержки и оценки выживаемости знаний и навыков между обучениями.

Опишем выбор и утверждение преподавателей, тренеров или консалтинговых компанией для проведения обучения.

Выбор преподавателей для  проведения обучения или провайдера тренинговых услуг -  это всегда комплексная проблема и зависит от нескольких факторов.

Прежде всего, необходимо определиться с объемом программ обучения и тем количеством сотрудников  по отделам, которое необходимо обучить.  
Оптимальным является комплексный подход к выбору того, кто будет проводить обучение.

Для подготовки стажеров, проведения первичного обучения продукту и ассортименту услуг компании, адаптационных программ логичнее использовать ресурс внутренних преподавателей (институт которых предстоит  создать с соответствующей мотивацией и статусом), систему наставничества и ресурс внутреннего тренера.

Для большого количества сотрудников, нуждающихся в проведении обучения по типовым программам (например, продавцы сети розничных магазинов или  менеджеры отделов продаж в офисах , другие менеджеры среднего звена) целесообразнее использовать ресурс внутреннего тренера, если необходимо то и нескольких.

Для обучения нескольких сотрудников  из отделов каким-то узким специальным  знаниям (например, бухгалтеров, рекламщиков, маркетологов и др.), не требующих  поголовного обучения, лучше использовать ресурс внешних провайдеров. Посылать таких (отдельных) сотрудников на открытые тренинги по заранее составленному  на год плану обучения, а далее  использовать систему каскадного обучения.

В систему каскадного обучения будет входить следующее:

• прошедшие обучение сотрудники делают семинар и рассказывают о пройденном на открытом тренинге материале и полученных навыках всем заинтересованным сотрудникам внутри компании
• раздаточные материалы открытых тренингов помещаются во внутреннюю библиотеку компании и находятся в свободном доступе для заинтересованных сотрудников.

Таким образом, достигается  экономия денежных средств; достаточно широкий охват сотрудников, заинтересованных в получении данных навыков; выработка  у прошедших обучение на открытом тренинге сотрудников (чаще всего это  руководители отделов или наиболее квалифицированные сотрудники) навыков  преподавания, чтобы затем использовать их ресурс, как внутренних преподавателей.

Для обучения топ - менеджеров и руководителей подразделений  компании лучше использовать ресурс внешних провайдеров обучения (как  в открытом, так и в корпоративном  формате), так как они вряд ли, да это и нецелесообразно, пойдут учиться к внутреннему тренеру.