Практические аспекты стратегического менеджмента

     • поведенческие (образ жизни, занятия, мотивы покупок и т.д.), например, садоводы, вегетарианцы, люди, предпочитающие покупать товары-новинки.

     Потребители-предприятия  могут быть сегментированы по размеру (крупные, средние, мелкие), форме собственности (частные, акционерные, государственные), по отраслям, месту расположения.

     Товары  можно сегментировать по размеру  упаковки (напитки в разных емкостях), уровню цен, по предназначению (автомобиль для среднего класса, для богатых  людей) и другим факторам. Сегментация  рынка может быть многомерной, т.е. при ее проведении используются разные факторы в комбинации.

     Например, основными покупателями дорогих  автомобилей являются люди с доходами выше среднего уровня, проживающие  в городах и поселках, чаще всего  семейные, имеющие высокий социальный статус (бизнесмены, руководители). Рыночные сегменты не являются раз и навсегда установленными, могут изменяться. Привлекательность сегмента определяется его размером, темпом роста и интенсивностью конкуренции внутри сегмента. Следовательно, при разработке стратегии необходимо принять решение о том, будут  ли рынки сегментированы и выработаны различные стратегии для разных сегментов.

     В заключение отметим, что функционально  анализ внешней среды деятельности предприятия должен проводиться  службой маркетинга. Наличие систем маркетинговой информации на предприятии, которая обязательно включает процедуры слежения за конкурентами, внешней средой, является ключевым фактором успеха практически любого предприятия. 
 

 

      6. Совместный анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды предприятия 

     6.1 Методология выявления  сильных и слабых  сторон, возможностей  и угроз 

     Метод SWOT

     Применяемый для анализа среды метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

     Применяя  метод SWOT-анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

     Томпсон и Стрикленд предложили следующий  примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить  составить список слабых и сильных  сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

     Сильные стороны:

     • выдающаяся компетентность;

     • адекватные финансовые ресурсы;

     • высокая квалификация;

     • хорошая репутация у покупателей;

     • известный лидер рынка;

     • изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

     • возможность получения экономии от роста объема производства;

     • защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

     • подходящая технология;

     • преимущества в области издержек;

     • преимущества в области конкуренции;

     • наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

     • проверенный временем менеджмент.

     Слабые  стороны:

     • нет ясных стратегических направлений;

     • ухудшающаяся конкурентная позиция;

     • устаревшее оборудование;

     • более низкая прибыльность потому, что…;

     • недостаток управленческого таланта  и глубины владения проблемами;

     • отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

     • плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

     • мучение с внутренними производственными  проблемами;

     • уязвимость по отношению к конкурентному  давлению;

     • отставание в области исследований и разработок;

     • очень узкая производственная линия;

     • слабое представление о рынке;

     • конкурентные недостатки;

     • ниже среднего маркетинговые способности;

     • неспособность финансировать необходимые  изменения в стратегии.

     Возможности:

     • выход на новые рынки или сегменты рынка;

     • расширение производственной линии;

     • увеличение, разнообразия во взаимосвязанных  продуктах;

     • добавление сопутствующих продуктов;

     • вертикальная интеграция;

     • возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

     • самодовольство среди конкурирующих  фирм;

     • ускорение роста рынка.

     Угрозы:

     • возможность появления новых  конкурентов;

     • рост продаж замещающего продукта;

     • замедление роста рынка;

     • неблагоприятная политика правительства;

     • возрастающее конкурентное давление;

     • рецессия и затухание делового цикла;

     • возрастание силы торга у покупателей  и поставщиков;

     • изменение потребностей и вкуса  покупателей;

     • неблагоприятные демографические  изменения. 

     6.2 Методика проведения  анализа и построение  матрицы SWOT-анализа 

     Организация может дополнить каждую из четырех  частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

     После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 6.1). 

     Рис. 6.1. Матрица SWOT-анализа

     Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации.

     В верхней части матрицы также  выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля:

     СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и  угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

     В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

     Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена  таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

     Если  пара находится на поле СИУ, то стратегия  должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

     Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую  стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

     Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут  переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

 

      6.3 Построение матрицы  «возможностей» 

     Для успешного анализа окружения  организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

     Для оценки возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной возможности  на матрице возможностей (рис. 6.2). 

     Рис. 6.2. Матрица возможностей 

     Матрица строится следующим образом: – сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое);

     – слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

     Полученные  внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

     Возможности, попадающие на поля ВС, В, У и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

     Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации.

 

      6.4 Построение матрицы  «угроз» 

     Матрица угроз

     Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 6.3):

     – сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»).

     – слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).