Практические аспекты стратегического менеджмента

В табл. 4 противопоставлены  такие характеристики выпускаемого товара, как "рост спроса " и "доля рынка". Ясно, что высокий рост соответствует ранней стадии жизненного цикла товара, а низкий - поздней  стадии. Обычно высокая доля рынка  сигнализирует о продолжительном  периоде получения прибыли, а  низкая - о коротком. Так, высокая  доля рынка может быть из-за слабой конкуренции. Рыночный лидер может  иметь преимущество в издержках  на одно изделие - эффект масштаба производства!

5.3. Методы списка  и суммарной оценки

Инструментами стратегического планирования являются также метод проверочного списка и метод оценки по системе баллов. Первый из них весьма прост. Выделяется некоторое количество "факторов успеха" и всем рассматриваемым  проектам даются оценки (например, с  помощью комиссии экспертов) по этим факторам. Например, в табл.5 представлен  бланк проверочного списка для проектов, состоящих в организации выпуска  тех или иных товаров (стратегии  типа "продукт-рынок").

Табл.5. Пример проверочного списка

Обратите внимание, что оценки даются в качественном виде (измерены в порядковой шкале). Любая количественная определенность была бы при подобных оценках лишь иллюзией.

Целесообразно разделить факторы на "обязательные", "необходимые" и "желательные", т.е. ввести веса факторов, выраженные в качественном виде. Правило принятия решения может иметь вид: "Форсируй планирование тех стратегий типа "продукт-рынок", при которых  все обязательные факторы и по меньшей мере два необходимых  соответствуют оценке "хорошо".

Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельных  факторов, так и веса факторов и  способы принятия решений имеют  качественный характер, соответствует  количественный двойник - метод суммарной  оценки.

Конечно, с числами  оперировать гораздо легче, чем  с качественными оценками. Недаром  математики обычно рвутся "оцифровать" качественные факторы и веса. Но при этом, как мы знаем из теории измерений (см. раздел 3 данной главы), в  окончательные выводы может быть внесен субъективизм, связанный с  выбором способа "оцифровки" качественных оценок и весов. Обратите внимание в  связи со сказанным на раздел "Догма  одномерности" в главе "Принятие управленческих решений", в котором, в частности, даны рекомендации по снижению субъективизма в выборе весов  факторов в единой суммарной оценке.

Рассмотрим условный пример по вычислению и использованию  единой суммарной оценки. Пусть оценки факторов 1 и 2 для продуктов А  и Б даны в табл.6 (для простоты изложения мы опускаем способы получения  численных значений в табл.6 и  не рассматриваем погрешности этих значений).

Табл. 6. Метод  суммарной балльной оценки

Для получения  суммарной оценки необходимо знать  веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается  экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма  весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2 - 0,33.

Суммарная оценка по продукту А равна

0.67 х 40 % + 0,33 х  50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 % ,

а суммарная  оценка по продукту Б равна

0.67 х 90 % + 0,33 х  20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 % .

Однако получение  суммарных оценок - только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора - какими продуктами заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа по планированию продолжается, если же нет - он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом  случае такая граница выбрана  на уровне 55 %, то работа над продуктом  А прекращается, а над продуктом  Б - продолжается.

Отметим, что  принятие решения на основе границы  несколько снижает влияние конкретных правил оцифровки. Например, если для  продукта А оценки по факторам А  и Б поднимутся на 10 % и достигнут  соответственно значений 50% и 60 %, то суммарная  оценка окажется равной

0.67 х 50 % + 0,33 х  60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 % ,

т.е. общее решение  не меняется, продукт А остается среди малоперспективных.

5.4. Менеджер- главное  лицо в перспективном  планировании

Если прогнозирование - научно-исследовательская работа, ее результаты можно сравнить с прожектором, освещающим основные черты грядущего, то планирование - частный вид принятия решений. Для стратегического планирования могут быть использованы не только те методы подготовки и принятия решений, о которых говорилось выше в настоящей  главе, но и весь арсенал современной  теории принятия решений (кое-что о  нем рассказано в главе "Принятие управленческих решений").

Однако все  эти простые или хитроумные компьютерные приемы - лишь подспорье для менеджера. Именно он несет ответственность  за судьбу фирмы, и именно на свое знание дела, на свою интуицию он должен полагаться при принятии решений в стратегическом менеджменте.

Вопросы для  повторения

Расскажите о  пирамиде планирования в стратегическом менеджменте,

Сравните стратегический и оперативный менеджмент

Расскажите об измерениях в порядковой шкале.

Чем отличаются шкала интервалов и шкала отношений?

Какими средними величинами можно пользоваться в  обычно применяемых шкалах измерения?

Чем метод средних  арифметических рангов отличается от метода медиан ?

Расскажите о  содержании и использовании матрицы  портфеля Бостонской консалтинговой группы.

Чем отличаются методы списка и суммарной оценки ?

Список  литературы

Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг  в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.

Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. - М.: Наука, 1979. - 296 с.

Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 512 с.

Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.

Маниловский Р.Г. Бизнес-план. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 160 с.

Курач Л.А., Лепе Л.Н., Семенов П.М. Разработка бизнес-плана  предприятия. - М.: Республиканский исследовательский  научно-консультационный центр экспертизы, 1996. - 90 с.

Багриновский  К.А., Бусыгин В.П. Математика плановых решений. - М.: Наука, 1980. - 224 с.

Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 368 с.

Стратегическое  планирование и управление. Учебное  пособие. - СПб.: 1997.

Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: 1997.

Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. - М.: 1997.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: 1997.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     • каковы мотивы покупки и потребления  товара?

     • каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода?

     • каковы вероятные изменения мотивации  потребителей? Исследование мотивов  покупки предполагает определение  ценности продукта для потребителя. С точки зрения маркетинга покупатель приобретает не продукт, а возможность  удовлетворения определенной потребности, своеобразную ценность, в качестве которой может выступать престиж  и мода, комфорт и безопасность, репутация фирмы и уровень  обслуживания и масса других факторов.

     С другой стороны, производитель создает  и продает продукт, а не ценность. Если ожидаемая ценность продукта не удовлетворяет потребителя, то этот продукт не будет пользоваться спросом. Поэтому производитель и должен стремиться определить, в чем заключается  ожидаемая ценность товара для разных групп покупателей.

     Ошибка  менеджеров может заключаться в том, что они думают, будто знают ответ. Часто считается, что ценность – это качество продукции и ее цена. Однако что касается цены товара, то здесь не все так просто. Мировая практика менеджмента имеет немало примеров, когда фирма повышала цену на свою продукцию и тем самым увеличивала сбыт. Поэтому важнейшая задача менеджмента заключается в расчете такой цены, которая соответствует ценности продукта для покупателя.

     Выявление неудовлетворенных  нужд и потребностей. Здесь фирмы должны искать ответы на такие вопросы:

     • удовлетворены ли потребности покупателей?

     • существуют ли проблемы у потребителей?

     Для выявления неудовлетворенных потребностей и проблем покупателей, которые  могут стать источником идей о  новых товарах, используют методы «мозгового штурма», опроса покупателей на основе «листа проблем», анализа покупательских выгод, работы с инициативными пользователями, исследования образа жизни людей  и др.

     Считается, что получить нового потребителя  – большая победа для фирмы. «Люди  ожидают вполне определенной реакции  бизнеса (на свои потребности), и, когда  фирма делает что-либо превосходящее  их ожидания, она переходит важный психологический порог в их сознании».

     Практика  свидетельствует, что поведение  покупателей существенно различается  в зависимости от дохода, возраста и многих других факторов. Поэтому  целесообразно проводить сегментацию рынка, т.е. делить его на отдельные сегменты. Чаще всего рынок делят на группы покупателей со схожими признаками, хотя можно сегментировать сам товар и конкурентов.

     Можно выделить несколько основных целей  сегментации рынка:

     1. Определить наиболее важные характеристики  изучаемого явления, которые отличают  его от других и поэтому  заслуживают специального рассмотрения.

     2. Улучшить понимание изучаемого  явления.

     3. Повысить эффективность маркетинговых  мероприятий. Процесс рыночной  сегментации предусматривает ряд  этапов:

     • определение характеристик или  критериев, на основании которых  рынок разбивается на сегменты;

     • практическое использование рыночной сегментации в деятельности фирмы.

     Задача  определения рыночных сегментов  трудна, так как существует множество  путей деления рынка. Наиболее общими группами критериев сегментации  потребителей являются:

     • географические критерии (мировой рынок, российский, областной и т.д.);

     • социально-демографические (пол, возраст, образование, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и др.);