Практические аспекты стратегического менеджмента

Рассмотрим в  качестве примера один сюжет, связанный  с ранжировками и рейтингами.

4. Методы средних  баллов

В настоящее  время распространены экспертные, маркетинговые, квалиметрические, социологические  и др. опросы, в которых опрашиваемых просят выставить баллы объектам, изделиям, технологическим процессам, предприятиям, проектам, заявкам на выполнение научно-исследовательских  работ, идеям, проблемам, программам, политикам  и т.п., а затем рассчитывают средние  баллы и рассматривают их как  интегральные оценки, выставленные коллективом  опрошенных. Какими формулами пользоваться для вычисления средних величин? Обычно применяют среднее арифметическое. Мы уже более 25 лет знаем, что такой  способ некорректен, поскольку баллы  обычно измерены в порядковой шкале (см.выше). Обоснованным является использование  медиан в качестве средних баллов. Однако полностью игнорировать средние  арифметические нецелесообразно из-за их распространенности. Поэтому целесообразно  использовать одновременно оба метода - и метод средних арифметических рангов (баллов), и методов медианных  рангов. Такая рекомендация находится  в согласии с концепцией устойчивости [2], рекомендующей использовать различные  методы для обработки одних и  тех же данных с целью выделить выводы, получаемые одновременно при  всех методах.

4.1. Пример сравнения  восьми проектов

Рассмотрим конкретный пример применения только что сформулированного  подхода.

Анализировались восемь проектов, предлагаемых для  включения в план стратегического  развития фирмы, обозначенные следующим  образом: Д, Л, М-К, Б, Г-Б, Сол, Стеф, К (по фамилиям менеджеров, предложивших их для рассмотрения). Все проекты  были направлены 12 экспертам, назначенным  Правлением фирмы. В приведенной  ниже табл.2 приведены ранги восьми проектов, присвоенные им каждым из 12 экспертов в соответствии с  их представлением о целесообразности включения проекта в стратегический план фирмы (ранг 1 - самый лучший проект, который обязательно надо реализовать, ранг 2 - второй по привлекательности  проект, ... , ранг 8 - наиболее сомнительный проект, который реализовывать стоит  лишь в последнюю очередь).

Табл. 2. Ранги 8 проектов по степени привлекательности для  включения в план стратегического  развития фирмы 

Примечание. Эксперт  № 4 считает, что проекты М-К и  Б равноценны, но уступают лишь одному проекту - проекту Сол. Поэтому проекты  М-К и Б должны были бы стоять на втором и третьем местах и получить баллы 2 и 3. Поскольку они равноценны, то получают средний балл (2+3)/ 2 = 5/ 2 = 2,5.

Анализируя результаты работы экспертов (табл.2), члены Правления  фирмы были вынуждены констатировать, что полного согласия между экспертами нет, а потому данные, приведенные  в табл.2, следует подвергнуть  более тщательному математическому  анализу.

4.2. Метод средних  арифметических рангов

Сначала был  применен метод средних арифметических рангов. Для этого была подсчитана сумма рангов, присвоенных проектам (см. табл.3). Затем эта сумма была разделена на число экспертов, в  результате найден средний арифметический ранг (именно эта операция дала название методу). По средним рангам строится итоговая ранжировка, исходя из принципа - чем меньше средний ранг, чем  лучше проект. Наименьший средний  ранг, равный 2,625, у проекта Б, - следовательно, в итоговой ранжировке он получает ранг 1. Следующая по величине сумма, равная 3,125, у проекта М-К, - и он получает итоговый ранг 2. Проекты Л  и Сол имеют одинаковые суммы (равные 3,25), значит, с точки зрения экспертов они равноценны (при рассматриваемом способе сведения вместе мнений экспертов), а потому они должны бы стоять на 3 и 4 местах и получают средний балл (3+4) /2 = 3,5. Дальнейшие результаты приведены в табл.3.

Итак, ранжировка по суммам рангов (или, что то же, по средним арифметическим рангам) имеет  вид:

Б < М-К < {Л, Сол} < Д < Стеф < Г-Б < К . (3)

Здесь запись типа "А<Б" означает, что проект А  предшествует проекту Б (т.е. проект А лучше проекта Б). Поскольку  модели Л и Сол получили одинаковую сумму баллов, то по рассматриваемому методу ранжирования они эквивалентны, а потому объединены в группу (кластер), выделенную фигурными скобками. В  терминологии математической статистики ранжировка (3) имеет одну связь.

Табл. 3. Результаты расчетов по методу средних арифметических и методу медиан для данных, приведенных  в табл.2

4.3. Метод медиан рангов

Значит, наука  сказала вое слово, итог расчетов - ранжировка (1), и на ее основе предстоит  принимать решение? Но тут наиболее знакомый с современной эконометрикой  член Правления вспомнил то, о чем  мы говорили в предыдущем разделе. Он вспомнил, что ответы экспертов измерены в порядковой шкале и что для  них неправомерно проводить усреднение методом средних арифметических. Надо использовать метод медиан.

Что это значит? Надо взять ответы экспертов, соответствующие  одному из проектов, например, проекту  Д. Это ранги 5, 5, 1, 6, 8, 5, 6, 5, 6, 5, 7, 1. Затем  их надо расположить в порядке  неубывания. Получим: 1, 1, 5, 5, 5, 5, 5, 6, 6, 6, 7, 8. На центральных местах - шестом и  седьмом - стоят 5 и 5. Следовательно, медиана  равна 5.

Медианы совокупностей  из 12 рангов, соответствующих определенным проектам, приведены в предпоследней  строке табл.3. (При этом медианы вычислены  по обычным правилам статистики - как  среднее арифметическое центральных  членов вариационного ряда.) Итоговое упорядочение по методу медиан приведено  в последней строке таблицы. Ранжировка по медианам имеет вид:

Б < {М-К, Л} < Сол < Д < Стеф < К <Г-Б . (4)

Поскольку проекты  Л и М-К имеют одинаковые медианы  баллов, то по рассматриваемому методу ранжирования они эквивалентны, а  потому объединены в группу (кластер), т.е. с точки зрения математической статистики ранжировка (4) имеет одну связь.

4.4. Сравнение ранжировок  по методы средних  арифметических и  методу медиан

Сравнение ранжировок (3) и (4) показывает их близость (похожесть). Можно принять, что проекты М-К, Л, Сол упорядочены как М-К < Л < Сол, но из-за погрешностей экспертных оценок в одном методе признаны равноценными проекты Л и Сол (ранжировка (3)), а в другом - проекты М-К и  Л (ранжировка (4)). Существенным является только расхождение, касающееся упорядочения проектов К и Г-Б: в ранжировке (3) Г-Б < К, а в ранжировке (4), наоборот, К < Г-Б. Однако эти проекты - наименее привлекательные из восьми рассматриваемых, и при выборе наиболее привлекательных  проектов для дальнейшего обсуждения и использования на указанное  расхождение можно не обращать внимание.

Рассмотренный пример демонстрирует сходство и  различие ранжировок, полученным по методу средних арифметических рангов и  по методу медиана, а также пользу от их совместного применения.

5. Практические аспекты  стратегического  менеджмента

Рассмотрим основные практические аспекты стратегического  менеджмента, следуя известному немецкому  учебнику проф. Г.Шмалена [3].

5.1. Информация и инструменты  стратегического  планирования

Исходными пунктами стратегического планирования являются:

структура конкурентов;

структура рынков сбыта;

тенденции технического развития и эволюции моды;

структура рынков снабжения;

правовая, социальная, экономическая, экологическая и  политическая окружающая среда;

собственные сильные  и слабые стороны.

На основе перечисленных  данных в соответствии с миссией  фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются  ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического  планирования являются, кроме разобранного выше метода экспертных оценок, анализ "разрывов", анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.

При анализе "разрывов" сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:

какого оборота (прибыли и других характеристик  работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);

какого оборота  можно достичь, если попытаться при  максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б) и дополнительно развивать  новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).

Разницу между  результатами по сценариям Б и  А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям  В и Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого  вместе.

5.2. Матрица портфеля  Бостонской консалтинговой  группы

Может оказаться  полезным анализ портфеля предприятия (табл.4). Надо иметь в виду, что  речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для  его "стратегических подразделений". Они выделяются комбинациями "продукт-рынок", которые:

однородны, т.е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потребителей;

могут действовать  независимо от других подразделений  предприятия;

распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение исследований по разработке специфической стратегии было выгодным.

Табл. 4. Матрица  портфеля Бостонской консалтинговой группы

Внеся товары (с  учетом их доли в обороте фирмы) в  соответствующие клетки табл.4, можно  рассчитать долю особо успешных товаров  типа 1 (Звезды), которые, возможно, нуждаются  в дальнейшем финансировании для  увеличения и закрепления успеха. Хотя рост спрос на товары типа 2 (Дойные коровы) низок, но из-за большой доли рынка они могут еще долго  приносить хороший доход на мало меняющихся (стагнирующих) рынках. Судьба товаров типа 3 неясна. Оправданы  ли большие финансовые затраты на расширение их доли на рынке? Товары типа 4 (Собаки) "зарабатывают" лишь себе на жизнь.

На основе анализа  табл.4 можно проанализировать несколько  возможных стратегий:

"строить", т.е. "знаки вопроса" перевести  в "звезды";

"держать", т.е. дойные коровы должны удерживать  свои доли рынка и стремиться  к росту прежде всего для  поддержки "звезд" и "знаков  вопроса";

"собирать  урожай", т.е., не принимая во  внимание долгосрочные последствия,  снимать сиюминутные сливки (при  этом идет речь о "слабых" - "дойных коровах", "собаках"  и "знаках вопроса");

"выселяться", т.е. "собаки" и "знаки вопроса"  забираются с рынка (перестают  выпускаться), поскольку они ничего  не приносят и не ожидается  их рост, и т.д.

При определении  целей и стратегий дальнейшего  развития стратегические подразделения  нуждаются во взаимной координации, однако без подавления их самобытности (другими словами, со стороны руководства  фирмы должно осуществляться контролируемое децентрализованное руководство). Руководство  фирмы должно направить отдельные  подразделения на привлекательные  рынки, обнаружив и использовать синергетический эффект от их взаимодействия и рационально распределить ресурсы. Так, руководство фирмы должно способствовать тому, чтобы "дойные коровы" передали часть дохода "звездам".