Повышение конкурентоспособности турфирмы на основе качества туристского продукта

     Одной из основных проблем реализации функций управления развитием является сложность выбора и установления параметров успешного исполнения программы развития. В последнее время большинство собственников и руководителей предприятий приходят к выводу, что нет универсальных критериев и показателей стратегического превосходства. Ни прибыльность, ни рентабельность, ни широкая номенклатура услуг, ни «качество персонала», ни «количество клиентов», ни доля рынка не определяют успешность фирмы в долгосрочной перспективе . Нужно постоянно отслеживать множество разнообразных параметров, динамически расставляя приоритеты, проводить экспериментальные изменения - все это и является инструментом оперативного и эффективного управления.

     Построение  любой системы управления включает три обязательных этапа: создание информационного пространства, необходимого для определения управляющих воздействий, разработку методологии синтеза управлений (принятия управленческих решений), создание форм представления информации о рекомендуемых управленческих решениях и обоснованиях выданных рекомендаций. 

2. Стратегии создания конкурентных преимуществ

     Стратегическое  управление призвано обеспечить фирме  выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о  
выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о  
том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень  
важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она  
через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников  
фирмы и ее собственников.

     Как же организация может обеспечивать свое выживание в долго-  
срочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она  
могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и во-вторых , интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет  
конкурентные преимущества. Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества  
призвано стратегическое управление.

     Рассмотрение  вопроса создания и удержания  конкурентных  
преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.

     Первый  субъект - это «наша» фирма, производящая определенный  
продукт, второй субъект - это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Третий субъект - это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в  этом рыночном «любовном» треугольнике является покупатель.  
Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктами конкурентов. Может быть так; что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее, продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

       Что же создает  конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности.

     Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

     Второй  вид конкурентных преимуществ - это дифференциация.

     В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

     Во-вторых, кроме того, что фирма создает  конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в расположении на рынке. Достигается это за счет. закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

     Существует  три стратегии  создания конкурентных преимуществ. 
Первая стратегия - это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
• экономия на масштабе за счет ,снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;
• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
• интеграция распределительных сетей и систем поставки;
• оптимизация деятельности фирмы во времени;
• географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

     Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее, следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

     Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты, Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта. Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

     В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством  дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

     • достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение  по вопросам покупки;

     • изучить потребительские критерии, по которым делается

     выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);

     • определить факторы, формирующие представление  покупателя о продукте (источники  информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).  .

     После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени  дифференциации и соответствующей  цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта. 

     Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

     Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ. 

3. Стратегии обеспечения качества

     Развитие  теории качества можно проследить по следующим концепциям, которые соответствуют этапам развития японской теории всеобщего управления качеством:

• соответствие стандарту;
• соответствие эксплуатационным характеристикам;
• соответствие явным требованиям потребителей;
• соответствие скрытым (латентным) потребностям.

     Концепция соответствия стандарту оценивает, удовлетворяет ли нормам продукция, изготовленная так, как описано в стандартах, технологической и конструкторской документации. Соответствие стандарту определяет качество как полное соответствие обозначенным в документации параметрам. Для достижения соответствия стандарту управляющие и специалисты определяют задачи производства, записывают их в качестве стандартной практики в документацию и определяют методы про верки для того, чтобы обеспечить соблюдение стандартной практики. Для оценки соответствия стандарту компании достаточно часто используют методы статистического управления качеством (SQC) - подход, который специалист по качеству Эдвард Деминг впервые использовал в производстве в Японии в начале 1950-х годов.

     Качество  продукции согласно данной концепции определяется путем проверки продукции в производственном процессе и отбраковки изделий с дефектами и несоответствующих стандарту на данное изделие. В действительности этот процесс часто приводит к столкновению интересов между теми, кто создает продукцию, и теми, кто ее проверяет.

     Вместе  с тем данная концепция не успевает учитывать потребности рынка. Создание производственных стандартов требует  длительного времени. Контроль на соответствие стандартам ориентирует персонал скорее на продукцию и на соответствие этой продукции параметрам, заложенным в стандартах, а не на соответствие продукции ожиданиям потребителей.

     Концепция соответствия продукции  эксплуатационным характеристикам решает проблему учета потребностей рынка. В соответствии с этой концепцией производители вынуждены постоянно разрабатывать продукцию с более высокими характеристиками. Классический пример, раскрывающий суть данной концепции: ведущая компания по производству электрических бытовых приборов выпустила новую стиральную машину. Однако поступило много жалоб на нее от покупателей, живущих в определенной сельской местности. Компания послала своих специалистов на место, чтобы выяснить, в чем там дело. Они узнали, что фермеры применяли машины для мытья овощей.  Хотя такое применение не было запрещено инструкцией по использованию, машины не были предназначены для столь интенсивной и грубой нагрузки и поэтому часто выходили из строя. Когда производитель узнал, для чего в действительности покупатели использовали машину, ее снабдили добавочными фильтрами так, чтобы она выдерживала промывку овощей, и машины вернулись к нормальной надежности. Таким образом, соответствие эксплуатационным характеристикам направлено на реальные нужды или желания покупателя, а не просто на стандарты, установленные производителем.