Построение и анализ организационных структур фирм на примере ОАО АК «БайкалБанк»

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Восточно-Сибирский  государственный технологический  университет»

(ГОУ  ВПО ВСГТУ)

Кафедра «Менеджмент, маркетинг и коммерция» 
 
 
 
 
 
 

Курсовая работа

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Построение и анализ организационных структур фирм на примере ОАО АК «БайкалБанк»» 
 
 
 
 
 

Выполнила: студентка 586 гр.

Убеева  В.Е.

Проверил: Тулонов Н.К. 
 
 
 

Улан-Удэ 2009

Содержание

Введение……………………………………………………………………………..3

1. Разработка организационной структуры фирмы……………………………….5

1.1. Понятие  и принципы построения организационных  структур……………...5

1.2. Виды организационных структур управления, принципы проектирования структуры управления………………………………………………………………9

2. Анализ  организационной структуры ОАО  АК «БайкалБанк»………………..13

2.1. Предмет  и цели деятельности ОАО АК  «БайкалБанк»

2.2. Анализ  существующей организационной структуры  ОАО АК «БайкалБанк»……………………………………………………………………….16

3. Совершенствование организационной структуры управления ОАО АК «БайкалБанк»……………………………………………………………………….30

3.1. Оптимизация  оргструктуры…………………………………………………...30

3.2. Мероприятия,  направленные на улучшение деятельности  ОАО АК «БайкалБанк»…………………………………………………………………...…..35

Заключение………………………………………………………………………….39

Список  использованных источников……………………………………………...41 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Повышение эффективности работы предприятия  в значительной мере определяется организованностью  системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

     Стратегия поведения ориентирована на поиск  оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы, и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

     Для обеспечения успешного функционирования предприятие нуждается в грамотном, профессиональном менеджменте. В кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

     Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

     Не  существует однозначно прогрессивных, а также однозначно отсталых оргструктур. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны только в конкретном, именно ей подходящем, случае. Задача сегодняшних менеджеров – найти и привести в жизнь именно такую оргструктуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности оргструктуры. Эффективность предприятия напрямую зависит от подходящей организационной структуры. С помощью четкой и слаженной работы всех подразделений, основанной на определенной структуре, можно не только спасти, казалось бы, безнадежное предприятие, но и вывести его на качественно новый уровень.

     Сегодня наравне с грамотным, серьезным подходом к самому процессу управления, необходимо четко и ясно видеть структуру фирмы, понимать, почему этой фирме подходит именно эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в обозримом будущем.

     Объектом  исследования данной курсовой работы является ОАО АК «БайкалБанк».

     Цель  данной курсовой работы – проанализировать существующую организационную структуру  ОАО АК «БайкалБанк», выявить достоинства  и недостатки, разработать мероприятия  по усовершенствованию оргструктуры и  улучшению деятельности данного объекта. 
 
 
 
 
 

     1. Разработка организационной структуры фирмы

     1.1. Понятие и принципы построения организационных структур

     Структура организации - это основной элемент  любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

     Оценку  сложившейся на сегодняшний день организационной структуры предприятия лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово–экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.

     Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная структура  и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация – структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих организационных структур:

     - чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум – генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

     - наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

     - отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;

     - разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);

     - отсутствуют или формально присутствуют жизненно необходимые финансово–экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);

     -   отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

     В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

     Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого.

     Организационная структура управления представляет собой организацию  отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

     Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

     а) в зависимости от состава структурных  подразделений организации вычленяются  звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

     б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и  управление, контролирующие все процессы в организации.

     Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

     При двухуровневой структуре создаются  верхние звенья управления (руководство  организацией в целом) и низовые  звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

     В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

     Функциональные  связи сопрягаются с теми или  иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как  полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

     Полномочия  штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.  
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.