Порівняння національних корпоративних культур різних країн

Процес корпоратизації стримується також і через  відсутність належного розуміння  з боку законодавчої та виконавчої влади специфіки підходів до управління корпоративними об'єднаннями. До сьогодні бракує законодавчих норм, які б  регламентували та забезпечували ефективну діяльність нових виробничих структур. А тим часом Україна зазнає поразки не тільки на світових (західних) ринках, а й на ринках країн СНД, де українська продукція була переважно конкурентоспроможною.

Поряд з проблемою  формування корпоративного сектора в економіці України постає завдання ефективного управління цим сектором як з боку держави, так і з боку його безпосередніх учасників - професійних управлінців (менеджерів), дрібних акціонерів (опосередкованих власників).

 

2.3. Проблеми та правила створення ефективної національної корпоративної культури в Україні.

 

Проблеми корпоративного управління та формування корпоративної  інфраструктури в економіці України  вирішуються в рамках загальнодержавної  економічної політики уряду і  законодавчої бази. У структурі виконавчих органів влади, відповідальних за розвиток корпоративного сектора, найчастіше виділяють Фонд державного майна, Національне агентство з питань управління корпоративними правами і Державну комісію з цінних паперів та фондового ринку. Всі ці державні інститути виконують різні функції у системі державного управління, але загалом формують відносини у системі корпоративного сектора економіки.

Проблема корпоративного управління для України є не лише новою, а й специфічною як для управлінців, так і для спеціалістів з економічної теорії. Організаційна структура українського підприємства більш-менш наближена до корпорації. Проте саме поняття "корпорація" в Україні законодавчо не визначено.

Сучасна корпорація розвинутої країни має розвинуту диверсифікацію сфер діяльності, що базується на поєднанні різних технічно-комунікативних напрямків (кілька базових технологій, широкий спектр номенклатури продукції). Більшість з корпорацій є автономними багатогалузевими комплексами, побудовані за принципом вертикальної інтеграції із замкнутим циклом виробництва кінцевого продукту (досить часто їх відділення та філії можуть бути розташовані у різних країнах).

Для України не характерна така складна корпоративна організація. Типовими є такі організаційні структури, як акціонерні товариства та державні холдінгові об'єднання, так звані національні акціонерні компанії (НАК "Енергоатом", "Нафтогаз", "Хліб України" тощо). Українські корпорації структурно простіші і зазвичай вертикально інтегровані об'єднання, основні виробничі фонди яких зосереджені у межах України.

Незважаючи на значні відмінності  корпорацій у різних державах, всі  вони мають численних акціонерів, досить складну виробничо-технологічну структуру, переважно використовують найманих управлінців. Для забезпечення максимальної вигоди від поєднання цих компонентів, виконавчі управлінці мусять розробити та вибрати таку управлінську стратегію, яка б найповніше і найефективніше забезпечувала використання фінансових, людських та технологічних ресурсів. Контроль за управлінцями у свою чергу здійснюють акціонери, держава, а також суспільне оточення.

Вибираючи стратегію управлінської  поведінки, не слід ігнорувати корисні  набутки загальної управлінської  науки, а саме еволюційну теорію та теорію хаосу (синергетику) [18; с.57]. На практиці найчастіше застосовують ідеї, запозичені з господарського реінженірингу або з теорії організаційного розвитку.

Негативно впливають  на формування корпоративної культури психологічні чинники, які пов’язані  з недавнім тоталітарним, радянським минулим, зокрема, безініціативність, безпорадність, подвійна мораль, звичка покладатися на опіку держави  і водночас не довіряти їй (порушувати закони). Не сприяє формуванню корпоративної культури втрата почуття відповідальності, ірраціональна віра у всесилля «вождів», очікування на прихід «месії», який вирішить усі проблеми.

 Разом із  тим слід зазначити, що початок  корпоративної культури можна прослідкувати, звернувшись до колишнього СРСР. Так прикладом перших ознак корпоративної культури радянських часів, на нашу думку, була діяльність підприємств оборонно-промислового комплексу колишнього СРСР. Хоча переважна більшість українських підприємств цієї галузі не пройшла акціонування, проте саме на цих підприємствах, завдяки їх специфіки (режимність) були започатковані риси корпоративності, дисциплінованості, структурної ієрархії, внутрішньої публічності, а також деякого демократизму у діяльності адміністрації підприємства (обговорення питань на закритих зборах активу, що в чомусь нагадувало сучасні загальні збори акціонерів). Негативним у розвитку цих перших паростків корпоративної культури були наявність повного бюджетного забезпечення, безконтрольне отримання коштів із державного бюджету, жорстка плановість і т. ін [18; с.48].

На сучасному  етапі ми все-таки можемо навести  приклади вдалого формування «української»  корпоративної культури та ефективного  корпоративного управління. Наприклад, на таких підприємствах харчової промисловості, як АТ «Український промислово-інвестиційний концерн», ВАТ «Крафт Якобз Сушард Україна», концерн «А.В.К.» завдяки впровадженню сучасних методів управління чітко сформовано та розподілено повноваження між командою засновників та управлінців, залучено інвестиції, розроблено нові маркетингові стратегії. Натомість невміння сформувати ефективну команду управлінців породжує безвідповідальність та погіршення стану підприємств. Оскільки в державі відсутня своя національна традиція формування корпоративної культури, то на нашу думку необхідно сформувати, встановити та дотримуватись наступних правил діяльності менеджерів:

1. «Проактивність»  - усі зауваження, пропозиції, рекомендації  доводяться до відома керівника  ще до моменту постановки задачі. Після постановки задачі вказівки приймаються до виконання. При чому, важливо доповнити, що в разі виявлення виконавцем значних труднощів та несподіваних бар'єрів, він обов'язково звертається за допомогою до керівника. Інакше, повідомлення про те, що завдання не можливо було виконати вчасно за планом, розглядається як свідоме нанесення шкоди компанії.

2. Після погодження  із завданням, виконавець розпочинає  його реалізацію. При цьому передбачається  обов'язкова адекватна система  мотивації. Праця повинна бути оплаченою відповідно до затрачених зусиль.

3. Неаргументована  негативна оцінка дій керівництва  чи, простіше кажучи, плітки, розглядається  як відверте небажання працювати.

4. У випадку,  якщо протягом кварталу виконавець  демонструє зниження якості роботи або показує стабільний низький результат, він повинен звернутися з проханням про зміну місця роботи. Така пропозиція є свідченням того, що ця людина хоче працювати, однак не в силах справлятись із своїми обов'язками. Тобто, він просто пише заяву про звільнення. Примусове звільнення передбачається в разі поширення пліток та крадіжки.

5. У разі, якщо  менеджер збирається залишити  компанію, він зобов'язаний допомогти  при підборі та підготовці  кандидата на своє місце [29; с.30].

Ці правила забезпечують стабільний розвиток підприємства. Однак, важливо пам'ятати: якщо керівництво саме не дотримується цих правил, сподіватися на їх закріплення в корпоративній культурі не варто.

Підсумовуючи, слід зазначити, що особливості національної культури українців, незважаючи на деякі негативні риси, які обумовлені історичним розвитком суспільства, характеризуються цілою низкою конструктивних рис української вдачі, які можуть сприяти засвоєнню нормативних цінностей корпоративної культури. Йдеться про високий рівень розвиненості волелюбства, природного демократизму, що можуть бути закріплені не тільки в політичній, а і в корпоративній культурі. Демократичні цінності українського суспільства, що впродовж кількох століть поступово слабшали, «вимивалися», та пов’язані з цим риси національного характеру в умовах незалежності України можуть бути відтворені. Це дає підстави стверджувати, що більшість конструктивних рис українського національного характеру можуть виступати важливими чинниками у побудові системи управління національним капіталом. Сучасні вимоги і стандарти корпоративної культури передбачають поєднання новітніх західних досягнень з урахуванням національних особливостей економік. Якнайшвидше усвідомлення та практичне втілення позитивного досвіду у сфері корпоративного управління може не тільки пом'якшити негативні тенденції української економіки та вдосконалити систему загальноуправлінських відносин, а й забезпечити відчутний соціальний ефект, що підвищить конкурентоспроможність держави в цілому. Саме такою має бути націленість практики впровадження та формування національної корпоративної культури.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3. ПОРІВНЯННЯ НАЦІОНАЛЬНИХ КОРПОРАТИВНИХ  КУЛЬТУР РІЗНИХ КРАЇН

 

Американський національний стереотип характеризується такими основними рисами:

1. Прагматизм. Орієнтація  на реальну справу, прагнення  до матеріального достатку та  заробляння грошей.

2. Цільова орієнтація: американець формує життєві, ділові  та особисті цілі, яких він  прагне досягти. Управління за  цілями (вироблення цілей - дії - перевірка й оцінка роботи - коригувальні заходи) і постійне прагнення до нововведень є відмінною рисою американського менеджера.

3. Раціональне  використання часу як найважливішого  ділового ресурсу. 

4. Індивідуалізм.  Припущення про те, що люди є насамперед індивідуумами, які мають певні інтереси і власну думку щодо особистих потреб, приводить до самостійності прийняття та реалізації рішень і готовності нести за них необхідну відповідальність. Американці вважають, що держава повинна забезпечити законність, встановити правила гри і надати можливість людині прийняти рішення самій.

5. Комунікабельність,  дружелюбність, відкритість та  щирість підштовхують американців  до співробітництва та роботи  на основі взаємної довіри  без оформлення з кожного приводу  паперів. Нечесна поведінка партнера, порушення угод викликає у  них гостру негативну реакцію.

6. Розподіл ділового  та особистого в американській  діловій практиці і поведінці. (В українському менталітеті дружні  відносини з партнерами призводять  до порушення договірних зобов'язань,  що негативно відображається  на бізнесі).

7. Патріотизм, який приводить до прояву етноцентризму.

8. Широке використання  у практиці менеджменту теоретичних  положень наукового, класичного, ситуаційного менеджменту, а також  планування організаційних змін  та стратегічне управління.

Американські  підприємці вважають, що будь-яка справа має бути вигідною, тобто приносити виграш у грошах, у часі і разом з тим у «задоволенні». Цим пояснюється прагнення американців ретельно досліджувати всі деталі справи, підходи, методи, засоби, цікавитися новинками, вивчати досвід інших країн. Сильними ознаками американської діловитості є також єдність слова і справи. Американський менеджер у будь-якій ситуації залишається вірним і відданим власним зобов'язанням, своєму слову, змісту підписаного контракту. Виконати усну або зафіксовану письмову обіцянку – це свого роду «діловий азарт», у якому сконцентровані честь, престиж, совість і професіоналізм керівника. Для американців характерне прагнення відразу оцінити потенційний успіх і невдачі в справах, намагатися прорахувати всі найменші деталі [14; с. 28].

Європейський  тип культури для нас найближчий і найзрозуміліший. Проте в просторі Європи є, поряд із загальними рисами менталітету, також і деякі тонкощі, що розрізняються по країнах, і які  потрібно враховувати. За культурною ознакою (в контексті культури ділового спілкування) виокремлюються: Західна Європа із субрегіонами – Північна Європа (переважно протестантська), Південна Європа (переважно католицька); Центральна Європа (католицько-протестантська і частково православна); Східна Європа (православна). Східна Європа складається з українців, росіян і білорусів. Наші народи тривалий час жили в умовах авторитарної системи, і це сформувало певний загальний тип їх ментальності. До того ж вплив нанаші національні характери спричиняють і деякі особливості природних умов – широкі простори, багатоземелля. У діловому спілкуванні представники народів Східної Європи відзначаються тим, що одержало назву «широти натури»: готовністю йти на укладення найсміливіших угод проектів (часто без достатньо прискіпливого аналізу), зневагою до дрібниць. Вони відрізняються невибагливістю до зовнішніх і внутрішніх умов співпраці. Негативною рисою є необов’язковість виконання угод у визначені строки; проте це частково компенсується здатністю працювати у понаднапруженому режимі деякий час. Для східних слов’ян (особливо росіян) притаманний «рваний» ритм режиму праці. Перехідний період, у якому перебуваємо ми сьогодні, характеризується бурхливим розквітом тіньової економіки, що супроводжується шахрайством, крадіжками, хабарництвом; це відвертає від Східної Європи потенційних ділових партнерів. Проте, на думку авторів підручника «Міжнародна економіка» (Київ, 2002 р.) [16] ці негативні прояви не є специфічно національними рисами українців, росіян і білорусів. Вони є наслідком тимчасових економічних і політичних обставин, які в різні часи створювалися і в наших країнах. Представники народів Північної Європи (скандинави, частина німців, а також голландці) є носіями типу протестантської культури. Для них праця є чи не найважливішою цінністю. Вони відрізняються надзвичайною пунктуальністю, акуратністю в ділових стосунках і цього ж вимагають від іноземного партнера. Невідповідність партнера вимогам бізнесмена цього регіону, його уяві про ділове спілкування дуже ускладнює співробітництво. Це є однією з причин того, чому інвестиції з країн Північної Європи так повільно просуваються в країни СНД. Народи Європи запсихологічним типом є інтровертами. Вони стримані у спілкуванні, не схильні до прояву емоцій під час ділових контактів. Дотримання даного слова, обов’язкове виконання зобов’язань згідно з договором є найхарактернішою рисою бізнесмена з протестантської Європи. Призначаючи зустрічі з представниками підприємств, фірм, організацій цього регіону, слід приділяти особливу увагу дотриманню домовленостей щодо часу проведення зустрічі. Слід також надавати особливого значення пунктуальності, дотримання якої може позитивно відобразитись на ході переговорів. Народи цього типу належать до моноактивних культур, тобто вони мають врівноважений характер, терплячі, віддані своїй справі, систематично планують майбутнє, працюють у жорстко фіксований час, ретельно додержуються плану роботи, точно дотримуються фактів, надають перевагу інформації з офіційних джерел (статистика, довідники, бази даних). Представники їх ділових кіл на переговорах спираються на факти й на логіку, а не на емоції. Вони концентрують свою увагу на безпосередньому завданні й результатах, прискіпливо дотримуються порядку денного, ретельно планують свої дії. Негативною рисою ділових людей з цього регіону є приховане неприйняття іноземної культури (особливо культури ділового спілкування), якщо вона досить очевидно відрізняється від європейської. У ділових стосунках вони не схильні підстроюватися під манеру спілкування іноземного партнера, а вимагають ведення переговорів за своїми правилами. Найтиповіші представники Південної Європи – іспанці, португальці й італійці. На їх культуру спілкування наклала відбиток субтропічна природа й католицька церква. У спілкуванні вони більш відверті й більш емоційні, ніж жителі Півночі. Вони часто надають перевагу неофіційним зустрічам; намагаються дізнатися про партнера якомога більше, щоб надати переговорам характеру «дружньої бесіди». Бізнесмени Півдня легко налагоджують контакти. Проте обов’язковість та прискіпливість до деталей виконання угоди для них менш характерна. На відміну від протестантів, іспанці, наприклад, не засуджують час, відданий для відпочинку і розваг; вони навіть вважають, що людина створена для того, щоб нічого не робити. Як представники поліактивних культур, менеджери цих країн покладаються на свою красномовність і вміння переконувати, готові витрачати скільки завгодно часу для переговорів. Представники Центральної (або власне Західної) Європи займають за типом культури спілкування проміжне положення між жителями Півночі і Півдня. Найтиповішими представниками цього регіону є англійці і французи, а також німці-католики. Англійці, як і німці більш стримані в прояві емоцій, ніж французи. Для них найважливішою рисою у діловому спілкуванні є самоконтроль, який вони вважають найціннішою рисою людського характеру. Психологічний тиск на них не зустрічає відкритого опору, а підштовхує їх до дій, прямо протилежних очікуваним. При цьому опір зростає пропорційно здійснюваному тиску. Під впливом пам’яті про славетну історію своєї країни англійці в ділових стосунках наполягають на своїх «правилах гри» [16; 36].