Порівняння національних корпоративних культур різних країн

Аналіз впливу культури на економіку, зокрема на особливості  організації виробництва, дозволяє відповісти на запитання: чому буває так, що країни, які мають найбагатші природні ресурси, живуть бідно, а інші, обділені природними багатствами, процвітають? Здавалося б, вигідне географічне положення, достаток природних ресурсів, - що ще потрібно для процвітання і збагачення держави. Тоді чому Україна, природним багатствам якої могли б позаздрити багато високорозвинених країн, ніяк не може досягти таких самих темпів економічного розвитку, як, наприклад, Японія, яка обділена природними ресурсами. Виявляється, в лідируючих країнах є більш могутній, ніж нафта, газ, інші корисні копалини, ресурс – певний тип ділової культури, що дозволяє більш ефективно використовувати наявні природні багатства, забезпечуючи тим самим стабільність економічного і громадського життя в країні. Звідси можна зробити висновок, що бідність буває не тільки матеріальна, але і соціальна, тобто недолік у суспільстві деяких традицій, навичок, цінностей, що визначають ефективну або неефективну роботу людей. Соціальна бідність визначає матеріальну не в меншій, а може, навіть в більшій мірі, ніж навпаки. Отже, якби ми могли якісно змінити ділову культуру більшості наших співвітчизників – їх ставлення до праці, до себе, один до одного, то ми могли б більш ефективно вирішувати наші матеріальні проблеми.

 

3. Характеристика та класифікація національних корпоративних культур

Численні дослідження  свідчать про наявність відмінностей у ставленні різних національних культур до певних цінностей та установок. Наприклад, учені з Крепфільдської школи менеджменту дійшли висновку, що французи більш чутливі до людських стосунків, однак надають перевагу владному стилю управління. Вони менш дисципліновані ніж німці, які є прихильниками організаційної дисципліни та системи [6; с.97]. М. Тейб стверджував, що американці надають перевагу довгостроковій професійній кар'єрі, особистісному розвитку та якості сімейних стосунків, відштовхуючись від «індивідуалістської культури», в якій «я» бере гору над групою. У японських менеджерів на першому місці стоять інтереси компанії та досягнення її цілей. Вони відштовхуються від колективістської культури. М. Тейб вважає, що культурні цінності засвоюються в родині за допомогою впливу релігії та історії нації [8; с.52].

Організація й  менеджмент оперують у певному культурному контексті. М. Тейб виділяє такі аспекти культури, що стосуються робочого процесу: високий та низький контексти культури, ставлення до конфлікту та гармонії, ставлення до змін, час [8; 56].

Культура високого контексту – це культура, в якій інформація подається у неявній формі і зрозуміла лише тим, хто має досвід перебування у даному культурному середовищі.

Культура низького контексту – це культура, в якій між індивідами постійно підтримується  певна психологічна дистанція, а  тому інформація, яку необхідно донести до суб'єктів господарювання, повинна носити відкритий характер.

Прикладами  культур високого контексту є  японці, араби та мешканці Середземномор'я, які, завдяки сім'ї, колегам і клієнтам, мають широкі інформаційні мережі та тісні особисті стосунки. До представників культур низького контексту належать американці, німці, скандинави та інші мешканці півночі Європи, які суворо розділяють особисті стосунки, роботу та різноманітні аспекти повсякденного життя.

Розбіжності і  конфлікти виникають у будь-якому  суспільстві. Однак, в індивідуалістичних культурах конфлікти сприймаються як здорове явище. Для інших же культур більшу цінність має соціальна гармонія.

Що стосується ставлення до змін, то на Заході багато індивідів вважають, що мають можливість впливати на події, які відбуваються, і що постійна зміна – невід'ємна якість природи. В інших культурах зміни сприймаються як щось таке, що знаходиться поза сферою контролю людини: явища будуть іти своїм природним плином, а втручання у них – справа, практично, непотрібна.[8; c.59]

У Західних організаціях менеджери ставляться до часу як до найбільш дефіцитного ресурсу. В  інших же країнах час розглядається  як необмежений ресурс, а оскільки час невичерпний, то необхідність у  його раціональному використані  відсутня.

Голландський вчений Г. Хофстед визначає культуру як колективне програмування людської свідомості, що визначає реакцію працівників на події, які відбуваються на робочому місці, та виділяє чотири її елементи: дистанція влади, неприйняття невизначеності, індивідуалізм/колективізм, чоловічість / жіночість. Дистанція влади – ступінь, у якому наділені відносно меншою владою співробітники підприємства (організації) очікують і приймають нерівномірність її розподілу. У деяких країнах нерівність у відносинах/ начальник/підлеглий сприймається як проблема, в інших – як природний порядок речей. До числа країн із найбільшою дистанцією влади належать Бельгія, Франція, Аргентина, Бразилія та Іспанія, а з найменшою - Швеція, Великобританія та Німеччина [15; с.59].

Неприйняття невизначеності – ступінь, у якому при виникненні невизначених чи невідомих ситуацій у суб'єктів господарювання виникає відчуття небезпеки. Нетерпимість до невизначеності характерна для Латинської Америки, Південної Європи, Середземноморських країн, Японії, Кореї, висока терпимість до невизначеності спостерігається в інших азіатських країнах та більшості англомовних.

Індивідуалізм властивий суспільству, що характеризується вільними зв'язками між індивідами, колективізм - суспільству, де індивіди з моменту народження інтегровані у сильні згуртовані групи.

Жіночість –  характеристика суспільства, в якому  соціальні ролі статей частково збігаються, чоловічість – в якому соціальні  ролі статей чітко визначені. До жіночих  країн Г. Хофстед відносить Швецію, Нідерланди, Данію, а до чоловічих – Японію, Австрію, Німеччину, Італію [15; с.61].

Кілька моделей, що дозволяють визначити необхідний для глобального управління рівень компетентності, запропонував К. Едамс, а К. Бархем та С. Уїллс виявили, що одне з основних умінь міжнародного менеджера – навичка роботи «посередником між культурами й агентом змін», визначивши її як швидке переключення з реальностей однієї культури на специфіку іншої; знання її підводних каменів та відчуття культурних відмінностей; управління змінами й уміння розширювати межі різних культур; досягнення балансу швидкості та сприйняття.

Дослідження А. Лорента свідчать про те, що відмінності  у національних культурах більше значили ніж вплив корпоративних  культур. Так, менеджери з латинських культур (французи та італійці) сприймають організацію як соціальну систему, американські менеджери розглядають її як набір цілей, що досягаються за допомогою орієнтованої на рішення проблем ієрархії.

У цілому ж, на думку  Р.Д. Льюіса, за специфікою ділових культур  народи світу можна поділити на три типи:

− моноактивні  – інтроверти, орієнтовані на завдання, чітко планують свою діяльність;

− поліактивні  – екстраверти, орієнтовані на людей, балакучі та компанійські;

− реактивні  – інтроверти, орієнтовані на збереження поваги [15, с. 64].

Моноактивні типи народів мають врівноважений  характер, терплячі, віддані своїй  справі, систематично планують майбутнє, працюють в жорстко фіксований час, пунктуальні, охоче підкоряються графікам і розкладам, ретельно додержуються плану роботи, точно дотримуються фактів, надають перевагу інформації з офіційних джерел (статистика, довідники, бази даних). До цієї групи народів належать німці, швейцарці, скандинави, американці (білі англосакси-протестанти), англійці, австрійці, канадці.

Поліактивні типи імпульсивні, емоційні, нетерплячі, охочі до неформального спілкування, легко переходять від однієї справи до іншої, планують майбутнє лише в загальних рисах, роблять водночас декілька справ, працюють в будь-який час, не пунктуальні, графік їх діяльності непередбачений, підганяють факти, надають перевагу усній інформації з перших рук, використовують зв’язки, шукають протекцію, розмовляють годинами, жестикулюють. Поліактивними є народи Середземноморської Європи (італійці, іспанці, португальці, греки), латиноамериканці, африканці, араби, індійці, пакистанці.

Реактивні типи мовчазні, терплячі, шанобливі, вміють добре слухати, додержуються гнучкого графіка роботи, пунктуальні, незворушні під час ділової бесіди, уважні, бережуть репутацію іншого, планують і приймають рішення повільно, уникають конфронтації в діловому спілкуванні. Найяскравішими представниками цієї групи є японці, китайці, корейці, сінгапурці, в’єтнамці, малайці, в Європі – фіни. Слов’яни займають проміжне положення у цій класифікації. Західні слов’яни (поляки, чехи, словаки), а також хорвати і словенці ближчі до моноактивних культур; східні (росіяни, українці, білоруси) й південні (болгари, серби, македонці, боснійці) ближчі до поліактивних культур.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ОСОБЛИВОСТЕЙ ТА ПРОБЛЕМ УКРАЇНСЬКОЇ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ.

 

2.1.Дослідження впливу українського менталітету на становлення корпоративної культури.

Формування  корпоративної культури передбачає засвоєння людиною як акціонером, як індивідуумом, певного мінімуму з системи загальних корпоративних норм та принципів внутрішньої культури (корпоративності) акціонерного товариства. Досліджуючи вплив національного характеру українців на формування корпоративної культури в середині підприємств, виявлено, що для української культури є характерним надання пріоритету не формальному розуму, а нормам морального життя суспільства. Тому слід розуміти, що успіх українських підприємств повинен будуватися на основі об'єднання культури та сучасних інструментів менеджменту. Якщо певний менеджмент-інструментарій ми можемо запозичити у передових компаній світу, то традиційна культура виробництва має бути максимально наближеною до сучасних вимог.

Якщо брати  до уваги культурні та психологічні особливості українського народу, то, в якості основних позитивних відмінностей, можна виділити амбітність, високий рівень інтелекту, високий емоційний інтелект, відкритість - ці особливості можна використовувати як базу для розвитку менеджменту. З іншого боку, наша низька соціальна активність, низька національна самооцінка, правова пасивність, аграрний спосіб світосприйняття, схильність до економії і традиціоналізм можуть значно гальмувати ефективність розвитку менеджменту. На цих психологічних та культурних особливостях будується сучасна корпоративна культура, яка, у свою чергу, впливає на особливості освоєння і використання економічних знань та інструментів менеджменту. Для забезпечення стабільного розвитку підприємства керівництво вимушене інвестувати ресурси у розвиток корпоративної культури і механізми її відтворення, а також створити умови для збереження персоналу [18; 16].

Але якщо для  розвинутих країн Заходу наявність  корпоративного сектора економіки  є природним результатом еволюційного розвитку, то перед економікою України  тільки постає проблема формування такого сектора. Тим більше, що регулювання відносин у сфері корпоративного управління в Україні і досі здійснюється лише на основі законодавчих актів, але не спеціального Кодексу корпоративної поведінки [1, 2, 3]. Основні напрями вдосконалення правових засад корпоративного управління в акціонерних товариствах були визначені ще Указом Президента «Про заходи щодо розвитку корпоративного управління в акціонерних товариствах» від 21 березня 2002 р. № 280/2002 [4] та розпорядженням Кабміну України «Про затвердження заходів щодо реалізації пріоритетних напрямів розвитку корпоративного управління в акціонерних товариствах» від 18 січня 2003 р. № 25-р.[5] Водночас, незважаючи на велику кількість наведених нормативних документів, чинне законодавство України не врегульовує сповна всі аспекти діяльності акціонерних товариств, зокрема, питання корпоративного управління. І це при тому, що робота над підготовкою реформи корпоративного законодавства розпочалась у середині 90-х років, після створення робочих груп із розробки Цивільного та Господарського кодексів. І ось кодекси вже прийняті і діють, натомість стосовно їх суперечності між собою не говорив хіба що ледачий. Більше того, наодному з останніх засідань Кабміну України навіть пролунала теза про необхідність скасування Господарського кодексу України. Можливо, такий крок і доречний, але навряд чи він призведе до належного унормування корпоративних відносин.

Аналіз статистичних даних про діяльність підприємств  різної форми власності протягом 1995-1998 рр. виявляє тенденцію до скорочення у структурі народного господарства частки підприємств державної форми власності і збільшення кількості підприємств з колективною формою власності (див. схему). Дані Держкомстату у загальному розрізі дають можливість порівняти лише підприємства за тими формами власності, які визначені специфікою української звітності, оскільки відсутній інший уніфікований облік. Але навіть такі відомості свідчать про відчутні зрушення в економіці за структурою форм власності [28; с. 17].

Відповідно до чинної в Україні класифікації, до об'єктів колективної форми власності віднесено акціонерні товариства закритого та відкритого типу (за організаційно-правовою структурою вони найбільше схожі на корпорації) [3]. Саме такі підприємства становлять більшість (близько 48% промислового виробництва України). Отже, державні та промислові управлінці мають по-новому формувати стратегію відносин для досягнення ефективної діяльності підприємств у об'єктивних реаліях часу. І хоч сьогодні ще рано говорити про закінчення в Україні приватизаційних процесів, але існування нових форм власності ставить якісно нові вимоги, потребує нових критеріїв ведення господарчої діяльності. У свою чергу це обумовлює зміну громадської думки стосовно проблем власності і появу нових суспільних протиріч.