Понятие и сущность организации

     Конгломерат внешне похож на холдинг, отличие  состоит в том, что дочерние компании являются полной собственностью материнской.

     Характерной особенность множественной организации  является то, что в ней эффективно совмещены позиции предпринимателя  и менеджера. Мы уже рассматривали  различия в деятельности этих двух уникальных фигур современного рынка. Но в схеме подразумевалось, что  предприниматель каждый раз ищет менеджера, который воплотит в жизнь  его идеи, или создает новую  фирму, способную сделать то, что  не под силу существующему производству. В множественной структуре процедура упрощается за счет того, что в предпринимательской позиции находится материнская компания (МК), а дочерние (ДК) находятся на так называемой производственной орбите, расположенной вокруг МК, и играют роль исполнителей ее стратегических идей (Рис. 7). Множественные структуры обеспечивают самый сложный, но зато и самый эффективный предпринимательский тип реакции на среду.

 Множественная организация – это диверсифицированная многопрофильная компания, об особенностях стратегической деятельности которой речь шла в предыдущей главе. На уровне материнской компании формируется стратегический портфель бизнесов, осуществляется стратегический маркетинг, принимаются инвестиционные решения о поддержке или прекращении инвестировании дочек, покупке новых компаний.

     За  счет своих стратегических действий материнская компания снижает уровень  неопределенности среды для дочерних компаний, поэтому последние могут  иметь обычную функциональную организацию, которая является самой дешевой  из всех структур. Но в принципе, дочерняя компания сама решает вопрос о типе структуры управления в зависимости  от целей организации, характера деятельности, состояния внешнего окружения. Создание и успешное функционирование множественной структуры требует наличия прозрачной рыночной среды и современных средств связи, позволяющих осуществлять консолидацию результатов деятельности всей компании ежедневно.

     В России эти предпосылки еще только создаются. В начале 90-х гг. были попытки создания классических холдингов по рекомендациям зарубежных специалистов, но опыт показал, что они преждевременны. Из-за отсутствия контроля и умения работать по правилам дочерние компании сходили с производственной орбиты и наносили ущерб компании. Поэтому от попыток полной децентрализации отказались и в обиход вошел термин «российский» холдинг, который по своей сути является зарубежной дивизиональной структурой (Рис. 8).  

     В начале 2000-х гг. отдельные отечественные компании, учитывая ошибки прежнего опыта, вновь возвращаются к идее множественной структуры. Однако пока основным препятствием является непрозрачность рыночной среды и недостаток менеджеров высшей квалификации.

     Множественные структуры могут использовать только крупные диверсифицированные компании, имеющие хороший управленческий потенциал. На уровне материнской компании необходим высший пилотаж менеджмента.

        Организация взаимодействия и распределение полномочий в

     аппарате управления. 

     Для того, чтобы управлять организацией, руководитель должен передавать сотрудникам управленческие задачи и полномочия, используя приемы делегирования. Делегирование означает передачу вниз по иерархии задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность решать или выполнять их качественно и своевременно. При этом ответственность за результаты сохраняется за вышестоящим руководителем. Этот прием используется для того, чтобы не размывалась ответственность руководителя.

     Главная причина делегирования полномочий – это перегруженность руководителя. Но не все он может делегировать, например, принятие решений в нестандартных  ситуациях, по приему новых сотрудников, по порученному ему обслуживанию вышестоящих руководителей.

     Пределы полномочий внутри организации определяются ее политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями, изложенными  письменно. Полномочия – это делегированное, ограниченное, присущее данной должности  право использовать ресурсы организации. Полномочия определяют, что конкретное должностное лицо имеет право  делать. Например, президент компании не имеет право тратить деньги организации на личные цели, начальник цеха – использовать материальные ресурсы исключительно по собственному усмотрению и пр.

     С передачей полномочий связан риск, который может быть значительным. Делегирование требует от менеджера  признания способностей подчиненных, желания доверять им, участия в  развитии навыков и умений сотрудников  и чувства удовлетворения от того, что другие люди могут справиться с порученной работой.

     Руководитель  должен уметь делегировать задачи и  полномочия. Это означает, что подчиненный  не станет отказываться от новой работы, и будет решать переданные ему  задачи. Если же подчиненный откажется, а руководитель с этим согласится, то это будет означать, что руководитель слаб, не умеет руководить. Но практически  ошибки в процессе делегирования  допускают как руководитель, так  и подчиненный, что связано как  с недооценкой его значимости, так и наличием более глубоких проблем (Таблица 2.). 

     Полномочия  могут быть линейными и штабными. Линейные полномочия иначе называют властными полномочиями. Они передаются от вышестоящего руководителя к руководителю следующего уровня, а от него к другим руководителям вниз по иерархии. В  результате возникает цепь команд. Наличие цепи команд – важное свойство всех иерархических, формальных организаций, кроме мелких. Например, цепь команд по управлению производством в компании может иметь следующий вид: генеральный директор – директор по производству – начальник цеха – начальник смены – мастер.

     Цепь  команд отражает вертикаль власти в  компании. Линейные властные полномочия дают менеджерам формальное право управлять  и контролировать действия непосредственных подчиненных. По ее конфигурации цепи команд можно судить об эффективности  структуры управления. Чтобы не нарушался принцип единоначалия, не затруднялось движение информации, цепь команд не должна быть запутанной и длинной.

     Штабные полномочия передаются специалистам организации  без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия поддерживают деятельность линейных руководителей. Например, генеральный  директор компании передает штабные  полномочия по вопросам права юрисконсульту, по социальным вопросам – социологу  и пр.

     Штабные полномочия иначе называют аппаратными, так как они передаются сотрудникам  аппарата управления предприятия, а  их характер, в свою очередь, зависит  от вида аппаратного подразделения. Выделяют четыре вида штабных полномочий – рекомендательные, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.

     Рекомендательные  полномочия распространяются на консультативный  аппарат, занимающийся консультированием  линейных менеджеров – специалистов в области права, новейших технологий, повышения квалификации кадров и  пр. Рекомендательные полномочия означают, что к услугам соответствующих  специалистов руководство прибегает  только тогда, когда сочтет нужным. Поэтому важнейшей задачей консультативного аппарата является повышение своего авторитета, так как от этого зависит  частота обращения к ним руководства.

     Обязательные  согласования характерны для обслуживающего аппарата, представляющего руководству  информацию для принятия управленческих решений и специализирующегося  на выполнении определенных услуг. К  обслуживающему аппарату относятся  финансовый и плановый отделы, отдел  маркетинга и др. Обязательные согласования означают, что линейное руководство  должно согласовывать с обслуживающим  аппаратом свои решения до момента  их осуществления, но не обязано следовать  рекомендациям его специалистов. Например, выбирая стратегию позиционирования компании на рынке, руководство обязано  согласовать ее с отделом маркетинга, но это не означает, что оно выберет то решение, которое предложат маркетологи.

     Параллельные  полномочия устанавливаются для  уравновешивания власти в организации  и предупреждения грубых ошибок руководителя. Реализуются данные полномочия в  виде требования двух подписей на документах о крупных вложениях средств, покупках и пр. Чаще всего параллельные полномочия устанавливаются для  контроля финансовых расходов. В зарубежной практике право второй подписи принадлежит  финансовому директору, а в отечественной  исторически сложилось так, что  главному бухгалтеру. С развитием  рыночных отношений и ростом квалификации финансовых директоров в России, следует  полагать, что мы будем иметь такую  же ситуацию, как в зарубежных компаниях.

     Функциональные  полномочия устанавливаются для  обслуживающего аппарата, но принципиально  отличаются от обязательных согласований. Функциональные полномочия означают, что определенные вопросы работники  обслуживающего аппарата могут решать самостоятельно, без согласования с  линейными руководителями. Например, функциональные полномочия для того же отдела маркетинга касаются вопросов исследования рынка, размещения рекламы  в рамках принятой в компании маркетинговой  стратегии, организации внутреннего  маркетинга и пр.

     Любой руководитель функционального подразделения (планового, финансового и др. отделов) обладает штабными полномочиями по отношению  к линейному руководителю и линейными  – по отношению к работникам своего отдела.

     Принцип единоначалия гласит, что каждый работник получает полномочия только от одного руководителя и только перед ним  отчитывается за результаты своей деятельности. Этот принцип соблюдается в во всех типах структур, кроме матричной. Как было показано выше, нарушение принципа единоначалия, с одной стороны, обеспечивает достоинства матричной организации, а с другой, ее недостатки. В матрице работники отделов и служб получают полномочия от функционального и матричного руководителей одновременно: общие указания идут от своего непосредственного начальника, а особые инструкции по ведению работы над программой – от руководителя программы. Функциональный управляющий решает, кто и каким образом выполнит тот или иной объем работы, а управляющий программой – что и когда должно быть выполнено.

     Совершенствование структуры управления

     Процессы  совершенствования структуры управления особенно актуальны в «жестких»  системах управления, где структура  играет ведущую роль в организационном  устройстве фирмы. В таких компаниях  структура четко оформлена, как  правило, висит в кабинете первого  руководителя, работники организации  не только знают о ее существовании, но и хорошо с ней знакомы.

     Кроме «жестких» существуют «мягкие» системы  управления, в которых большую  значимость имеют отношения в  коллективе, психологический климат, неформальная организация, а структура  только как бы подразумевается. Здесь  вопросы совершенствования структуры  не так важны.

     Наконец, существуют неэффективные организации, в которых структуре управления не уделяют внимания не потому, что  она не важна, а в силу непонимания  ее значимости для компании. В таких  фирмах надо вначале обучить работников основам построения организации, а  затем решать вопрос о совершенствовании  структуры.

     Совершенствование структуры управления следует за изменением стратегии компании. Последовательность действий представлена на рис.9

     Сигналами необходимости крупных изменений  можно считать:

1. низкую или снижающуюся эффективность производства, о чем свидетельствуют тенденция падения объемов продаж, большие текущие расходы, снижение чистой прибыли, неблагоприятная динамика дохода на акционерный капитал, снижение выручки на одну обычную акцию, уменьшение выплат дивидендов;
2. ужесточение конкуренции;
3. изменение стратегии и стратегических целей фирмы.

     При совершенствовании организационных  структур целесообразно придерживаться следующих принципов:

• простота — обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней;
• адаптивность, т. е. способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий;
• увеличение самостоятельности при принятии решений;
• кратчайшие пути прохождения информации;
• рациональная степень централизации, при которой, с одной стороны, достигается специализация, а с другой — обеспечивается оперативность;
• разделение стратегических и оперативных функций;
• сочетание вертикальных (линейно-функциональных) и горизонтальных (программно-целевых) связей в управлении;
• расширение участия персонала в управлении.

     Совершенствование структуры может быть кардинальным или иметь характер текущей реорганизации. Современные научные концепции  организационного проектирования основаны на ситуационной теории, выдвигающей  положение о зависимости самих  методов и процедур совершенствования  от типа проектируемой системы, способов мышления участников процесса и стиля  работы первого руководителя, прошлого опыта проведения изменений.