Понятие и сущность организации

     Видами  механистических организаций являются все функциональные, или традиционные структуры.

     Органические  структуры – гибкие, приспособленные  к нововведениям, хорошо реагирующие  на изменение внешних условий. Они  эффективны в условиях использования  новых технологий, нерутинных операций, характерных для динамично развивающихся новых отраслей промышленности. Видами органических структур являются матричные и множественные; дивизиональные или отделенческие структуры относятся к промежуточному виду, так как имеют признаки как механистических, так и органических принципов построения.

     По  типам взаимодействия с человеком  выделяют корпоративную и индивидуалистическую организации. Корпорацию можно рассматривать  в юридическом плане как субъект  права и форму акционерного общества. Вместе с тем, корпорация – социальное объединение, представляющее собой  замкнутую группу людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоствляющую себя другим социальным объединениям на основе своих узкокорпоративных интересов. Попав в корпорацию, человек вынужден ей служить.

     Индивидуалистическая  организация тоже является объединением, но в отличие от корпорации это  свободное, открытое и добровольное.

     Корпоративные и индивидуалистические организации  являются полярными. Различия представлены в таблице 1.

     Тип организационной структуры определяет возможности компании развиваться, гибко и быстро реагировать на среду, повышать свою конкурентоспособность. 

     Функциональная (традиционная) организация. 

     Функциональная (традиционная) структура хронологически является самой первой, появившейся  в результате разделения управленческого  труда. Она предполагает группировку  должностей в отделы на основе функциональной близости видов деятельности, компетенций  и использования ресурсов (Рис. 2.). 
 
 

     Достоинством  функциональных организационных структур является их простота, четкое функциональное разделение управленческого труда, соблюдение принципа единоначалия, формальных правил и процедур деятельности. Такая  структура эффективна в монопродуктовых отраслях, массовом производстве, в малых предприятиях, во всех компаниях, действующих в относительно стабильной внешней среде. Она хорошо приспособлена к выполнению функций управления и повторяющихся операций. Обеспечивает производственный тип реакции на среду.

     К основным недостаткам структуры  относятся ее негибкость, неприспособленность  к быстрым изменениям, отсутствие горизонтальных взаимоотношений из-за жестко выстроенной вертикали власти. С рынком соприкасается только первый руководитель, он же отвечает за конечные результаты деятельности, тогда как  структура ориентирована преимущественно  на выполнение функций управления, а сотрудники и менеджеры отвечают за работу отделов, а не организации  в целом.

     Недостатки  функционального разделения труда  менеджеров проявляются по мере роста  предприятия и усиления конкуренции  на рынке, когда перегруженный первый руководитель не в состоянии эффективно решать все вопросы повышения  конкурентоспособности компании. 

     Дивизиональная организация. 

     Многие  недостатки функциональной структуры  удалось преодолеть растущим компаниям  в результате создания дивизиональной организации. Дивизиональная структура предполагает построение организации вокруг основных ее продуктов или услуг за счет создания единиц, отвечающих за выполнение всех функций по производству и сбыту продукции или всех функций по обслуживанию потребителей (Рис. 3).

     Главная причина развития дивизиональных структур – диверсификация производства и расширение географии деятельности фирмы. Различают следующие виды дивизиональных структур.

     Продуктовая структура, в которой каждое самостоятельное  подразделение осуществляет полный цикл производственной и управленческой деятельности по изготовлению и реализации готового продукта. Продуктовые структуры (рис.3) в значительно большей мере, чем функциональные, ориентированы на конечную цель фирмы – максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке. Все возникающие противоречия по производству и сбыту каждого продукта разрешаются не генеральным директором, а на уровне продуктовых руководителей.

     Структура, ориентированная на потребителя, в  которой каждое подразделение фирмы  обслуживает определенную группу потребителей, что позволяет удовлетворить  их запросы так же хорошо, как  это делает организация, обслуживающая  всего одну группу. 

     Региональная  структура, используемая в ситуации, если деятельность компании охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе (рис. 3).

     В региональной структуре упрощается связь с клиентами, местными органами власти. Руководители дивизионов контролируют все осуществляемые компанией функции  в условиях территориального рынка. Характерный пример – сбытовые организации. Крупные транснациональные компании в региональных отделениях зачастую создают продуктовые дивизионы. В этом случае имеет место глобальная дивизиональная структура управления.

     Преимущество  дивизиональных структур: большая целевая ориентация корпоративной деятельности при сохранении условий проведения единой технической политики по продукту. В дивизиональной структуре создаются условия для децентрализации управления, руководители дивизионов выходят на рынок и отвечают за сбыт произведенной продукции. Повышается степень адаптивности организации к конкурентной среде.

     Каждый  дивизион является бизнес-единицей, сконцентрированной на единственной товарной линии, и центром получения прибыли. Руководитель дивизиона отвечает за качество и рентабельность проданной продукции или оказанных услуг. За счет относительно небольших размеров дивизионы хорошо вписываются во внешнее окружение и гибко, оперативно реагируют на изменения внешней среды, изменение потребностей клиентов. Этими особенностями и определяются достоинства дивизиональной организации, обеспечивающей конкурентный тип реакции на среду.

     Недостатки: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ  для различных видов продукции. Также к недостатками дивизиональной структуры относятся высокие издержки функционирования самостоятельных отделов, ограничение контроля за деятельностью подразделений со стороны высшего руководства компании, конкуренция дивизионов за получение корпоративных ресурсов.

     Дивизиональные структуры являются более сложными, чем функциональные и под силу крупным компаниям, в которых общие положительные результаты могут с лихвой перекрыть убытки от проявления отрицательных сторон дивизионализации. Считается, что средней по размерам компании очень трудно сделать выбор между функциональной и дивизиональной структурой. Малые предприятия данный вид структуры не используют. Проблема изменения структуры управления возникает у растущих компаний, когда функциональная организация сдерживает ее развитие.

   Матричная организация.

          Матричная структура управления предполагает одновременное

использование функциональной и дивизиональной организаций. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий – традиционных линейно–функциональных и целевых, принадлежащих матричным (целевым) руководителям (Рис. 4). Последние вводятся в структуру для разработки проекта (руководитель проекта) или новой товарной линии (матричный руководитель) или функции (директор по инженерному обеспечению), тем самым производится отделение новых разработок от текущей производственной деятельности или обеспечиваются горизонтальные полномочия руководителя во всех функциональных областях организации.

     Матричная организация является более децентрализованной, чем дивизиональная. Матричный руководитель наделяется всеми ресурсами, необходимыми для реализации проекта; и отвечает за сроки, качество и соблюдение стоимости проекта. Функциональный руководитель осуществляет обучение и назначение персонала на проект, а руководитель подразделения несет ответственность за качество решений и техническое обеспечение работы своих сотрудников.

     Матричная структура позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы  организации, особенно высококвалифицированные, так как появляется возможность  привлечения к выполнению проекта  специалистов из разных подразделений.

Матричная организация эффективна, когда необходимо обеспечить инновационный тип реакции  компании на среду.

   В матричной организации развиваются горизонтальные коммуникации и командные методы работы, дающие синергетический эффект и повышающие уровень организационной культуры компании. У работников появляются стимулы к обучению и развитию профессиональных навыков, так как матричные как руководители предпочитают брать в команду квалифицированных специалистов. Матричная организация эффективна в крупной компании, активно занимающейся инновационной деятельностью.

     Матричная структура является очень гибкой, так как организация может  одновременно иметь столько целевых  руководителей, сколько она сочтет нужным для усиления своей конкурентоспособности. Проектные группы создаются, модифицируются и распускаются по мере необходимости; фирма имеет возможность ротации кадров, когда каждый специалист участвует в работе над несколькими проектами; обеспечивается концентрация усилий высшего руководства на решении задач стратегии. Разделение инновационной и текущей деятельности обеспечивает высокую скорость и качество разработок.

     Основной  недостаток матричной организации  – отсутствие единоначалия, что  приводит к сложности общей координации  и увеличению затрачиваемого времени  на заседания и решение спорных  вопросов. Также возможны конфликты  между целями матричных руководителей  и задачами подразделений, нездоровая конкуренция между высоко квалифицированными и менее квалифицированными работниками. Но в целом, если компания правильно осуществила все действия, эффект от данной структуры перекрывает ее недостатки. 

     Особенности организации малого предприятия. 

     Малое предприятие имеет ограниченную численность работников. Как правило, его собственник и руководитель – это одно лицо. Особые трудности  малое предприятие испытывает на стадии создания, когда нет возможности  принять ни одного дополнительного  менеджера или специалиста. Например, создается магазин, где в аппарате управления имеется всего одна должность: владелец–руководитель. Но так как  функции управления от этого никуда не исчезают, то он вынужден выполнять  их сам, зачастую совмещая их с неуправленческой работой (Рис. 5). На схеме пунктиром  показаны функции, которые выполняет  владелец–руководитель магазина.

     Выше  уже было отмечено, что малое предприятие  использует функциональную структуру  управления. По мере роста у него появляется возможность принимать  дополнительных работников и расширять  аппарат управления, но в рамках функциональной организации.

     Нередки ситуации, когда в малом предприятии  имеется два или даже три равноправных руководителя–собственника, а работники  вынуждены подчиняться всем одновременно. В этом случае имеет место партнерская  организация (Рис. 6).

     В партнерской организации имеется тенденция к коллегиальному управлению. Такая компания может быть очень сильной, если партнеры понимают и поддерживают замыслы друг друга. Но с ростом бизнеса, как правило, становится понятным, что организация не успевает реагировать на изменения обстановки также быстро, как это бы делал один руководитель, а времени на согласования действий требуется все больше. Тогда принимается решение об изменении структуры управления, конкретное содержание которого зависит от понимания ситуации партнерами и их готовности к изменениям.

Множественная организация. 

     Под множественной организацией, как  правило, понимается холдинговая компания или конгломерат. Хронологически холдинг является более ранней формой множественной организации, структурно он состоит из материнской компании и самостоятельных дочерних компаний, связанных между собой отношениями собственности. В холдинге материнская компания владеет контрольными пакетами акций своих дочек.