Понятие и сущность организации

     При формировании структур управления во внимание принимаются следующие  вопросы: стратификация, то есть, сколько  может потребоваться уровней  управления;

     формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и  системной должна быть внутренняя структура;

     централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

     сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения. 

     2.3 Определение обязанностей  и полномочий. Схемы  организации. 

     Для эффективной работы организации  важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

     Это достигается с помощью схемы  организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

     Организационные схемы, таблицы. Руководителю рекомендуется  построить схему структуры организации  с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры  организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное  количество деталей; не существует стандартных  построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру  фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему  структуры трудно составить, то причина  может заключаться в том, что  сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура  стала неэффективной, громоздкой, а  линии взаимоотношений стали  искаженными.

     Позитивная  сторона использования схематичных  построений. На подготовительном этапе  построения схемы организации последняя  должна быть подвергнута тщательному  анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку  оно обнаруживает “слабые места”, накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.

     Схема позволяет выделить линии взаимозависимости  и отношений внутри организации.

     Как источник получения информации схема  может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и  структурой управления предприятием (в  частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

     Наконец, схема используется в качестве справочного  материала, позволяет служащим предприятия  быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема  организации может быть помещена на доске объявлений.

     Недостатки  использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации быстро устаревает. Она  отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она  статична. Но так как бизнес динамичен, то, несмотря на то, что основная структура  организации остается неизменной в  течение длительного времени, в  рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.

     Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

     Схемы могут привести к бюрократизму. Они  по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают  наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

     Наконец, нередко возникают трудности  в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может  возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии  показаны несколько менеджеров, что  якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда, довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.

     Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками  или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики).

     Распределение обязанностей означает определение  масштаба полномочий и меры ответственности  по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе “Распределение обязанностей” должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств). 

     2.4 Взаимоотношения  членов организации. 

     Существование столь большого разнообразия типов  построения организации, безусловно, ведет  к установлению разных видов взаимоотношений  между членами организации, занимающими  различные посты и должности. Виды отношений внутри организации  аналогичны типу построения структуры  ее управления. Они включают следующие  варианты: линейные отношения;

     функциональные  отношения;

     отношения управленческого аппарата;

     латеральные отношения.

     Линейные  отношения — это отношения  между руководителем и его  подчиненными. Например, начальник  цеха — мастер, главный бухгалтер  — бухгалтер-калькулятор.

     Функциональные  отношения — это отношения  специалиста, который уполномочен  выполнять ту или иную функцию  в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Бухгалтер может иметь функциональные отношения с заведующим отделом сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т.п. Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела.

     Отношения управленческого аппарата. Данный тип  отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при  этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения  с линейными руководителями как  бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание  последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает  решения, но его обязанность состоит  в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с  предпринимательством.

     Преимущество - это хороший метод обучения и  подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для высшего  звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.

     Недостатки  обычно проявляются в том, что  помощники руководителей часто  превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и  влияние; руководители, ответственные  за решение кадровых вопросов, могут  пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.

     Латеральные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиальные — это  отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные — это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

     2.5. Основные аспекты организационного устройства предприятия, фирмы.

     Документально зафиксированная, регламентированная организационная структура является формальной. Кроме формальной в каждой организации существует неформальная структура. Неформальная структура  – это нерегламентированные, неформальные отношения членов организации, неизбежно  возникающие в процессе адаптации  существующей системы к изменяющимся условиям. Фактически сложившаяся структура  за счет особой влиятельности отдельных  членов организации, их способности  воздействовать на индивидов или  группы, навязывать им свои идеи или  планы может значительно отличаться от формально зафиксированной. Неформальные элементы делают организационную структуру более гибкой и надежной. В этом случае усиливаются горизонтальные связи.

     При построении организационной структуры, как правило, соблюдается следующая  последовательность:

1. Менеджеры решают, как разделить общее задание на более мелкие последовательные операции. Цель этого решения – дать точное определение управленческим должностям, детализируя действия и ответственность. Хотя управленческие должности имеют много особенностей, наиболее важной из них является степень специализации.
2. Менеджеры определяют основы для группировки отдельных должностей. Результатом этого решения могут быть группы должностей – относительно однородных и разнородных.
3. Менеджеры определяют соответствующую численность группы, подчиняющейся определенному начальнику. Это решение предполагает установление узкой или широкой нормы управляемости. Количество работников в группе – норма управляемости.
4. Менеджеры распределяют полномочия между должностями. Все должности дают определенную долю права принимать решения в предписанных пределах, но не все должности дают право требовать подчинения от других, что отличает управленческие должности от неуправленческих.

     При построении организационной структуры  используются приемы разделения труда  на сравнительно специализированные операции, чтобы использовать преимущества специализации. Затем возникает необходимость  объединения операций (должностей) в отдельные группы – отделы и  отделов в организацию в целом  – с целью их координации. Этот процесс называется департаментализацией.

     Менеджеры могут производить департаментализацию в соответствии с функциями (этот вид наиболее распространен в небольших компаниях, производящих ограниченный ассортимент продукции) или с учетом географического положения групп, что характерно для крупных компаний с физической разобщенностью операций, затрудняющих координацию из центра. Также возможна департаментализация по продукту, которая характерна для многопродуктовых компаний, и по потребителю, если у организации имеется большое количество групп потребителей. Наконец, используется объединение основ департаментализации – функциональной и продуктовой, когда необходимо повысить гибкость организации и обеспечить ее быстрое реагирование на конкретные ситуации, технические достижения и другие внешние условия.

     Конкретный  вид организационной структуры  – это результат решений, принятых менеджерами. В зависимости от их предпочтений и внешних условий  может быть выбран тот или иной тип структуры.

     Тип организационной структуры, или  тип организации, определяется ориентацией  предприятия на внутренние проблемы или на потребителя, взаимодействия на уровнях «организация – внешняя  среда», «подразделение – подразделение» или «группа – группа», «индивид – организация» (Рис. 2).

     Для организаций механистического типа характерны функциональные, или традиционные, структуры с функциональной депертаментализаций. Часто механистические структуры отождествляют с бюрократическими, построенными на основе теории идеальной бюрократии немецкого ученого М. Вебера. Макс Вебер (1864–1920), пытаясь решить вопрос, как добиться, чтобы рабочий действовал подобно машине, пришел к выводу, что для этого вся организация должна работать как машина на основе установленных четких правил, процедур и инструкций.

     Основное  ограничение в использовании  механистических организаций –  их неприспособленность к изменениям. Иерархически построенные организации  действуют по правилам и инструкциям, разработанным на основе прошлого опыта. Они не допускают самостоятельных  действий менеджеров в меняющейся ситуации, требуют обязательных согласований всех решений с первым руководителем. Эти обстоятельства определяют негибкость структур механистического типа.