Подготовка управленческого персонала

     2.  Используются современное оборудование  и информация.

     3.  Работники получают заряд свежих  идей и информации.

     Однако  этот тип обучения имеет ограничения:

     1.  Курсы обычно дороги, особенно  когда руководитель добавляет стоимость расходов на проезд, суммы, выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции.

     2.  Чаще изучается теория, нежели  практика, и ее может быть сложно  применить в обычной работе.

     3.  Имеющиеся курсы могут не соответствовать  требованиям; бизнес может пострадать, если ключевые работники будут  отсутствовать на работе.

     Таким образом, стоит обобщить, что не существует универсального метода обучения, ведь каждый имеет свои недостатки и достоинства.

     Поэтому большинство современных программ развития, а значит обучения и подготовки персонала, сочетают в себе несколько  различных приемов для подачи материала – лекции, видеофильмы, деловые игры, моделирование и  многое другое.

     Выбор методов обучения персонала зависит от многих факторов: целей и задач, которые руководители ставят перед обучением, прямой и косвенной стоимости обучения, времени, отпущенного на обучение, состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки), квалификации и компетентности преподавателей, размера и сложившейся структуры компании. Необходимо понять, что в решении проблем обучения персонала разовые мероприятия результатов не дадут. Должна быть целая система, направленная на профессиональное развитие и карьерный рост специалистов компании. Это очень важный стимул для успешной работы сотрудника. Сотрудники видят возможности для своего профессионального и карьерного роста. Они заинтересованы в успехе компании, формируют ее потенциал.

     Однако, в условиях высокой конкурентной борьбы руководителя, делая акцент на улучшении производства, зачастую просто забывают о таких методах влияния на персонал, как его обучения и развитие. Таким образом, руководство не перестает нуждаться в грамотных специалистах, повышающих свою классификацию, но ничего для этого не делает.

     Использование организацией нового современного оборудования, внедрение более эффективных  технологий, возможные изменения  методов руководства и проведение других организационных мероприятий  могут привести к серьезному изменению содержания труда работников различных категорий. Вследствие этого возникает потребность в дополнительных знаниях, в развитии необходимых навыков и нестандартных подходов к работе. В этих условиях подготовка работников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач должна обеспечить более успешную деятельность работника, которая приведет к повышению деятельности компании в целом. 
 

1.3. Построение и внедрение  системы обучения  персонала

      Обучение  персонала является одним из актуальных вопросов в области управления персоналом, стоящих перед руководством не зависимо от того, на какой стадии существования  находится предприятие. Будь то этап становления, активного роста, захвата  новых рынков или реструктуризации, потребность в квалифицированном персонале в условиях жесточайшей конкуренции — одна из самых актуальных. Грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала — залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений.

      Построение  системы обучения — процесс трудоемкий прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых. Именно поэтому все сотрудники, в  первую очередь руководители высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи подготовки персонала и осознавать его значение в успешном функционировании компании[2].

      Рассмотрим  основные принципы построения и внедрения  системы обучения персонала на примере  компании с количеством сотрудников 70 человек.

     На  момент определения руководством необходимости  систематизированного обучения персонала  компания находилась на этапе активного  роста и перехода на новый уровень  развития. Обучение, проводившееся  ранее, было хаотичным и малоэффективным, а участники, как впрочем и внутренние заказчики, имели смутное представление о его целях и конечном результате. Поэтому прежде всего была проведена диагностика существующей ситуации с целью внесения корректив в действующую систему обучения. Благодаря ей была получена полная картина уже сложившейся схемы обучения и выявлены ее слабые места. Диагностика проводилась при участии руководителей всех подразделений. В результате проведенного исследования была сформирована общая концепция системы обучения, обозначившая:

• структуру системы обучения с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации, оценки);
• целевую аудиторию (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);
• цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям компании, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);
• ответственных за обучения лиц (HR-менеджер, руководители подразделений — некоторые из них могли выступать в роли внутренних тренеров);
• направления и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);
• расчет бюджета на обучение;
• составление плана и графика обучения на год;
• разработку документации, регламентирующей процесс обучения (Положение об обучении (см. приложение 2), должностные инструкции, необходимые внутренние приказы и распоряжения, оценочные формы).

   В целом система обучения была создана  с учетом потребностей отдельных  сотрудников, целевых групп и  подразделений, руководящего состава  компании и включенных в кадровый резерв сотрудников[10].

1. Уровень сотрудников

     В основу будущей системы обучения была положена разработанная ранее  модель компетенций, позволяющая четко  определить степень профессионализма сотрудников на разных этапах —  найма, адаптации, продвижения, аттестации. Таким образом, различные формы оценки (в зависимости от поставленных задач), предшествующие внедрению разработанной концепции, позволили выявить потребность в обучении у отдельных работников, а также четко спланировать его методы и направления.

     Рассматривая  план индивидуального обучения и  развития сотрудника, следует отметить, что при подборе персонала  руководство компании использовало два пути:

1. трудоустройство готового специалиста, знания и навыки которого максимально соответствуют требованиям к должности и принятым в компании стандартам;
2. подбор кандидата с минимальным опытом работы, высоким потенциалом и желанием профессионально расти и развиваться в выбранной сфере деятельности.

   В первом случае принятый сотрудник на начальном этапе работы не требует затрат на обучение и имеет доступ только к внутренним обучающим ресурсам компании. Исключением может быть обучение, связанное со стратегическими целями компании, или на укрепление командного духа. В дальнейшем, по истечении определенного периода и при высоких рабочих показателях, он получает доступ к той части системы обучения, которая влечет за собой финансовые затраты для компании.

   Во  втором случае при трудоустройстве  молодых специалистов, не соответствующих  или не полностью соответствующих  требованиям к должности, использовалась специально разработанная модель их подготовки.

   Поскольку компания занимает одну из лидирующих позиций, опыт, приобретаемый в период работы в ней, является очень ценным для молодого работника. Кроме того, ему предоставляются достойные условия труда и возможности роста, как карьерного, так и профессионального. Исходя из этого, в процессе формирования предложения о работе с потенциальным сотрудником оговариваются следующие условия:

• так как имеющиеся у него знания и навыки пока не соответствуют указанным в профиле должности (должностных инструкциях), ему будет предоставлена возможность для их повышения в течение определенного периода (период уточняется — испытательный срок, полгода, год и т. д.);
• для достижения поставленных целей сотрудник будет следовать специально разработанной индивидуальной программе обучения и развития;
• личный вклад сотрудника должен быть прямопропорционален его желанию добиться высоких рабочих показателей.

   Таким образом, компания получает высокомотивированного на достижение результатов сотрудника, самостоятельно повышающего свой уровень знаний.

   В процессе повышения уровня квалификации молодой специалист может использовать такие внутренние ресурсы компании, как корпоративная библиотека, специально подобранные видеокурсы и программы дистанционного обучения, а также перенимать опыт у более профессиональных коллег (практика наставничества является частью индивидуальной программы обучения).

   По  прошествии определенного периода, регламентированного действующим  положением об обучении, сотруднику предоставляется возможность участвовать в организовываемых компанией программах обучения с привлечением внешних специалистов. По результатам проведенной в конце года аттестации, в случае необходимости сотрудник может быть направлен на индивидуальное обучение как по инициативе его руководителя, так и по собственному желанию (после согласования с руководством). Индивидуальное обучение в данном случае может иметь характер необходимого (повышение квалификации), а может принимать форму прямой или косвенной материальной мотивации (например, курсы иностранного языка, получение второго высшего образования и т. п.) и оплачиваться компанией полностью или частично (определяется в каждом отдельном случае).

2. Уровень подразделений

     Согласно  стратегическим целям и задачам компании не менее важной частью общей системы стало обучение подразделений или отдельных групп сотрудников.

     На  этапе активного роста компания планировала завоевать неосвоенные  ранее доли рынка и сформировать новый портфель клиентов и услуг. Увы, текущая оценка показала, что большинство сотрудников нуждается как в дополнительных навыках и знаниях для достижения желаемого результата, так и в укреплении и развитии уже имеющихся. В связи с этим был разработан план обучения с привлечением внешних компаний, учебные мероприятия которых комплексно решали данную проблему и были максимально адаптированы к специфике сферы деятельности компании. Преимущественно это были тренинги, направленные на решение самой на тот момент актуальной проблемы — коммуникаций с клиентами.

     По  окончании обучения сотрудники проходили  анкетирование, целью которого было выяснить их мнение о пройденной программе. Основным критерием стала оценка возможности использовать полученные знания на практике. Далее, по прошествии двух недель, проводилось тестирование и устные опросы на предмет усвоения слушателями учебного материала. В ряде случаев сотрудники готовили отдельные проекты, закрепляющие полученные знания на практике.

     Следующим этапом измерения эффективности  пройденного обучения стала оценка показателей деятельности сотрудника — спустя месяц после обучения. Критерии оценки (недовольство со стороны клиента, количество успешно проведенных проектов, соблюдение сроков и т. д.) разрабатывались линейными руководителями при участии ключевых сотрудников компании. После проведения всех оценок результативности пройденного обучения, для сотрудников, уровень знаний которых все еще не соответствовал желаемому, были составлены индивидуальные обучающие программы. 

3. Уровень руководителей

     Отдельное внимание в программе обучения было уделено повышению квалификации руководителей и их подготовке к  успешному решению стоящих перед  ними задач.

     Для разработки программы компания воспользовалась  услугами привлеченных специалистов (консалтинговая компания), которые провели диагностику и оценили степень готовности руководящего состава к выполнению поставленных перед ними долгосрочных целей. На основе проведенного анализа были построены планы обучения с учетом индивидуальных потребностей каждого из руководителей. План включил в себя комплекс обучающих мероприятий сроком на полгода, год и более длительное время.

4. Кадровый резерв

     Параллельно проводилась работа по формированию кадрового резерва. Руководство  компании в рамках разработанной  стратегии и утвержденного плана обучения определило потребность в замещении ряда вакантных в будущем должностей, которые должны были освободиться или возникнуть в связи с появлением новых направлений в работе.

     Первым  этапом было проведение первичного отбора кандидатов во время текущей оценки для включения в кадровый резерв.

     Вторым  этапом стало определение потенциала отобранных сотрудников с помощью  процедуры оценки ассесмент-центра, что позволило четко определить наиболее перспективных кандидатов, способных в будущем занять руководящие должности в компании.

     И третий этап, заключительный, состоял  в разработке специальной программы  обучения для кадрового резерва. Длительность обучения составила несколько  семестров. Программа включила разделы  по стратегическому менеджменту, маркетингу, финансовому планированию, управлению проектами и бизнес-процессами, а также блок по развитию навыков делового общения.