Планирование в системе менеджмента

При  обследовании маркетинга выделяют следующие области для анализа: доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента, рыночная демографическая статистика, рыночные исследования и разработки, предпродажное и послепродажное обслуживание, эффективный сбыт, реклама и продвижение товара, прибыль.

При обследовании финансов делают детальный анализ финансового состояния, с целью выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации.

При обследовании производства необходимо ответить на такие вопросы, как: можем ли мы производить продукцию по более низкой цене, чем конкуренты; какой доступ мы имеем к новым материалам; являются ли оборудования современными; существует ли механизм контроля за входящими и выходящими изделиями; обладаем ли мы эффективной системой контроля качества; подвержена ли сезонному колебанию спроса; на сколько эффективно спланирован процесс?

При изучении трудовых ресурсов необходимо ответить на следующие вопросы: как бы вы охарактеризовали тип сотрудников вашего бизнеса и что от них потребуется в будущем, какова компетентность и подготовка высшего руководства, имеем ли мы эффективную систему вознаграждения, спланировали ли мы преемственность руководящих должностей?

Культура – атмосфера и климат в организации. Она отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания на предприятии. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования определенных типов поведения. А имидж, образ предприятия – это то впечатление, которое создается организацией с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом.

4. Анализ стратегических альтернатив характеризуется ограниченным ростом, ростом, сокращением, сочетанием.

Ограниченный рост представляет собой установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции (зрелые отрасли со статичной технологией).

Рост  - значительное повышение уровня кратко- и долгосрочных целей (отрасли с быстро меняющимися технологиями). Рост может быть и внутренним, который связан с расширением ассортимента, то есть диверсификация, и внешним, который представляется в форме горизонтальной интеграции, то есть одна фирма покупает другую фирму, вертикальной интеграции, то есть покупка поставщика.

Сокращение характеризуется основными направлениями: ликвидация (полная распродажа запасов), отсечение лишнего, сокращение и переориентация, то есть альтернатива, которую вынуждены иногда выбирать руководители.

Стратегия сочетания представляет собой объединение трех стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения. Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает сильное влияние на предприятие и должен быть однозначным.

5. Анализ возможностей роста и выбор стратегии.

Формирование хозяйственных альтернатив основывается на предложениях руководителей и специалистов по ассортименту товаров и услуг предприятия, они должны быть изначально ориентированы на известные стратегии.

6. Планирование реализации стратегии характеризуются основными компонентами формального планирования:

- Тактика – краткосрочные планы (стратегии), согласующиеся с общими долгосрочными планами. Тактику разрабатывают в развитии стратегии, стратегия разрабатывается на высших уровнях руководства, а тактика на уровнях руководства среднего звена, тактические стратегии проявляются очень быстро.

- Политика – общие ориентиры для действий и принятий решений, которое облегчает достижение цели. Формулируется высшими управляющими на длительный период времени, можно рассматривать в качестве «кодекса законов», которое определяет в каком направлении могут осуществляться действия, направляет принятие решений.

- Процедуры – предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. По существу это запрограммированные решения.

- Правила – точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации. Рассчитываются на конкретный ограниченный вопрос, используются для точного выполнения заданий.

7. Управление реализацией стратегического плана

Управленческим инструментом по обеспечению высокой степени согласованности являются бюджет и управление по целям.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризовавших в количественной форме для достижения целей. Бюджет обеспечивает эталон, с которым можно объективно сравнивать результаты фактического использования ресурсов, помогая таким образом объединить планирование и контроль.

Управление по целям (МВО) представляет собой метод объединения планирования, контроля и мотивации. Успешно принимают многие организации для уменьшения числа конфликтов и снижение отрицательной реакции людей на контроль путем их участия в этом процессе. Этот метод помогает реализовать стратегию путем улучшения связей  между целями подчиненных, целями их начальников и всей организации.

Питер Друкер: «Каждый руководитель должен иметь четкие цели, обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне».

Дуглас Макгрегор: «МВО необходимо, чтобы оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств». Фактические показатели сравниваются с установленными контрольными показателями.

А. Райа описывает управление по целям, как процесс состоящий из 4 этапов: выработка цели, планирование целей, проверка и оценка работы, корректирующие меры.

8. Оценка стратегического плана

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии, должен проводиться системно и непрерывно охватывать все уровни – сверху-вниз: является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации, предполагает ли стратегия допустимую степень риска, обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии, учитывает ли стратегия  внешние опасности и возможности, является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы.

После выбора стратегии разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить способна ли она достижению общефирменных целей.

Таким образом, процесс стратегического планирования начинается с анализа настоящего и прогнозирования будущего положения предприятия и среды (ситуации). На основе его итогов ставятся цели, разрабатываются инструменты, позволяющие их наиболее эффективно реализовать. Особенности процесса стратегического планирования во многом зависят от степени централизации системы управления. Если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся  не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям.  При среднем уровне централизации ими принимаются большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям. В децентрализованных структурах сверху задают цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.

1.3 Принципы и методы планирования

Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, то есть правил, каковыми сегодня считаются:

- участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не спущенные сверху задания, а те, что поставили сами себе);

- непрерывность, в соответствии с чем планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий. Выделяют следующие способы реализации этого принципа: 1) постоянное пошаговое планирование в рамках фиксированного периода; 2) планирование на весь фиксированный период с последующим уточнением и корректировкой плана; 3) планирование на фиксированный период при постоянном отодвигании его горизонта по мере выполнения очередного плана; 4) возвратное планирование (сначала составляется долгосрочный план, а на его базе – краткосрочный; с учетом выполнения последнего создается новый долгосрочный план и затем на его базе - краткосрочный).

- преемственность, предполагающая, что новые планы разрабатываются  с учетом выполнения прошлых и того. Что они сами послужат основой составления планов в будущем;

- гибкость, подразумевающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;

- согласование планов, принимаемых в рамках организации (обусловлено взаимосвязанностью ее отдельных частей и необходимостью учета их интересов). Оно происходит путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов соподчиненных подразделений;

- экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением;

- создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом их них могут применяться также свои специфические принципы. Например, при планировании работы в цехе важную роль играет принцип узкого места, в соответствии с которым выпуск продукции нужно определять исходя их возможностей единицы оборудования, обладающей самой низкой  производительностью. В то же время на уровне предприятия он обычно не применяется, зато важнейшую роль играет научность планирования.

Основная цель планирования состоит в том, чтобы, насколько это возможно в данных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед организацией. Это не всегда удается, но стремиться к этому надо.

Поиск такого варианта осуществляется путем итерацией, то есть последовательного перехода от одного планового решения к другому, чем-то улучающему предыдущие.

В настоящее время сложилось несколько способов составления планов (методов планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и другие. Бюджетный метод основывается на составлении отчетных и плановых бюджетов, то есть таблиц, отражающих состояние или распределение имеющихся у организации ресурсов в соответствии со стоящими целями.

В организации могут составляться несколько видов бюджетов.

Основной (общий) бюджет отражает движение денежных средств, состояние активов и пассивов, прибылей и убытков. Составляются также оперативные бюджеты:  производства, продаж, рабочей силы, материальных запасов, готовой продукции, накладных, коммерческих, административных и иных расходов, распределения прибыли (на инвестиции, дивиденды, налоги), поступления наличности и прочие.

В соответствии с различными сценариями развития, а также при неустойчивой конъюнктуре можно разрабатывать «альтернативные» бюджеты.

Бюджетный метод планирования обеспечивает: повышение эффективности работы организации за счет децентрализации управления, быстрого обнаружения и корректировки отклонения, оптимизацию распределения и расходования ресурсов, предупреждение бесхозяйственности, надежный контроль и оценку их движения  и издержек.

Но этот метод сложен, требует перестройки системы управления, индивидуализации ответственности, больших затрат.

Балансовый метод планирования основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будут располагать организации, и потребностей в них в рамках планового периода.

Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Невозможность решить проблему дефицита принуждает фирму снижать потребление либо на основе его рационализации, либо путем механического сокращения с соответствующим уменьшением конечных результатов. Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема – расширение на их базе производства или избавления от излишков (последнее целесообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительные средства; кроме того, соответствующие объекты разрушаются , а также морально стареют и обесцениваются).

Балансовый метод реализуется через составление системы балансов: по содержанию: материально-вещественными, стоимостными и трудовыми; по временному горизонту: отчетными  плановыми, прогнозными; по целям: аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой – их распределение.

Таблица 1.

Плановый баланс материальных ресурсов