Планирование и контроль в рамках стратегического планирования

Маркетинг 

           При обследовании функции маркетинга  заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования: 

1. Доля рынка  и конкурентоспособность.
2. Разнообразие и качество ассортимента изделий.
3. Рыночная демографическая статистика.
4. Рыночные исследования и разработки.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.
7. Прибыли.

 

Финансы / Бухгалтерский учет 

           Анализ финансового состояния  может принести пользу организации  и содействовать повышению эффективности  процесса стратегического планирования.  Имеются многочисленные «за» и «против» проведения финансовой ревизии фирмы (кратко описаны в табл.4).  Но в целом, преимущества финансового контроля, сил и возможностей организации перевешивают недостатки и затруднения. 

Табл.4.  «За» и «против  анализа финансовой деятельности 

           Детальный анализ финансового  состояния может выявить уже  имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами.  Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе. 

Операции 

           Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями.  Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями:

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты?  Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеем к материалам?
3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа?
5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса?
6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты? И т.д.

 

Человеческие  ресурсы 

           Истоки большинства проблем в  организации могут быть в конечном итоге обнаружены в людях.  Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации.  В табл.5.  рассматриваются ряд проблем, связанных с человеческими ресурсами, с которыми сталкиваются сегодня организации. 

 

Табл.5.  Некоторые проблемы, связанные с человеческими  ресурсами. 

           Путем тщательного рассмотрения  каждого из этих вопросов руководство  может выявить потенциальные  слабые зоны и предпринять  соответствующие корректирующие меры. 
 
 

Культура  и образ корпорации 

           Наконец, можно выделить ограниченное  число и других факторов, за  которые прямую ответственность несет высшее руководство.  Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы.  Эти нетрадиционные факторы, как оказывается имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе.  К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж).  Атмосфера или климат в организации называются культурой организации.  Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации.  Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения.  Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом.  Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. 
 
 

Изучение  стратегических альтернатив 

           После того, как руководство сопоставит  внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию,  которой и будет следовать.  На этом этапе руководство  уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?» 
 

Стратегические  альтернативы 

           Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы.  Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии.  Давайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной.  К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. 
 

Ограниченный  рост 

           Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост.  Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.  

Рост 

           Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.  Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой.  Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

           Рост может быть внутренним  и внешним.  Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров.  Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.  Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях.  Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. 

Сокращение 

           Альтернативой, которую реже всего  выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения.  Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.  Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций.  В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация.
2. Отсечение лишнего.
3. Сокращение и переориентация.

 

К стратегия  сокращения прибегают чаще всего  тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. 

Сочетание 

           Стратегия сочетания всех альтернатив  будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.  Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения.   
 

Выбор стратегии 

           После того как руководство  рассмотрит имеющиеся стратегические  альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии.  Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.  Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.  Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.  Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.  Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

           На стратегический выбор, осуществляемый  руководителями влияют разнообразные факторы.  Вот некоторые из них:

1. Риск.  Какой уровень риска руководство считает приемлемым?  Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
2. Знание прошлых стратегий.  Часто сознательно или бессознательно руководство находится прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3. Реакция на владельца.  Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4. Фактор времени.  Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации.  Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

 

           Процесс внедрения, связанный  с применением долгосрочных и  тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным.  Этот раздел стратегического планирования  вместе с исследованием «соответствия» между стратегическим планом и структурой организации, а также всесторонняя оценка стратегического плана обсуждаются в следующей главе. 
 

Планирование  международной деятельности 

           Когда организации осуществляют бизнес на международных рынках, функция планирования приобретает дополнительную степень сложности.  Руководство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес.

           Факторы, которые должны анализироваться,  зависят от общей стратегии  фирмы.  Спрос на продукцию  и стратегии конкурентов являются  основными факторами для направления  международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом.  Если заводы расположены за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспортировку готовой продукции к ее конечному рынку.  В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадии размещения там предприятия, но все же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей  проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции фирмы.  В другом случае целью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах.  В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным обстоятельствам.