Перспективы развития бенчмаркинга в России

       Этап 5 – «Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта». После получения информации о ключевых показателях эталонной организации, используемых в ней процессов и методов, необходимо провести анализ полученных данных и определить, какой блок информации является наиболее полезным для улучшения работы собственной организации. После этого следует провести разработку проект внедрения опыта эталонной организации в структуру собственных бизнес-процессов.

       Этап 6 – «Внедрение полученного опыта в деятельность организации». По словам Грегори "Нет предприятий с абсолютно одинаковыми бизнес-средой и культурой. Без тщательного изучения условий, которые следует изменить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести практические методы другой организации. Поэтому "беззастенчивое присвоение" вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не "переведена" на язык другой"²⁴. Иными словами, простое копирование опыта эталонной компании вряд ли приведет к положительным изменениям.

       Этап 7- «Повторная самооценка и анализ улучшений». Материалы, полученные в ходе проведения бенчмаркингового исследования, являются основой для проведения повторной самодиагностики организации и анализа эффективности внедренного опыта.  Осуществление проекта самосовершенствования помогает поднять эффективность внедряемого метода или процесса. Достижение запланированных результатов, в свою очередь, готовит почву для поиска новых возможностей эталонного сопоставления на более высоком уровне.

       Таким образом, бенчмаркинг, несомненно, является одним из самых эффективных методов самосовершенствования организации. Основанный на сопоставлении ключевых показателей собственной фирмы с лидерами в этой отрасли, он позволяет проанализировать работу организации, найти слабые стороны и, используя опыт эталонной компании, сделать еще один шаг к совершенству. Несмотря на то, что в России бенчмаркинг остается малораспространенным, эффективность этого метода создает необходимость развития отечественной практики эталонного сравнения.  
 

       ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ ПРАКТИКИ ПРИМЕНЕНИЯ БЕНЧМАРКИНГА

       2.2 Применение бенчмаркинга в социально-культурной сфере в России и за рубежом

       Применение бенчмаркинга в социально-культурной сфере – еще один аспект рассматриваемой темы, который может вызывать противоречия. Под термином «социально-культурная сфера» следует понимать специфическую область применения труда, блок экономики, направленный непосредственно на человека, его гармоничное и всестороннее развитие. Основным носителем продукции СКС является услуга. По Ф. Котлеру, услуга — это «любое мероприятие или выгода, которые одна сторона может предложить другой, и которые в основном неосязаемы и не приводят к завладению чем-либо»²⁵.

       Дело в том, что бенчмаркинг возник в сфере крупного бизнеса, и применяется, соответственно, преимущественно в сфере крупного бизнеса. Примером тому могут служить такие известные компании как  Xerox, Motorola, Тойота, Мацусита, Форд, Ямаха и другие. Тем не менее, существует ряд показателей, которые демонстрируют практическую ценность и эффективность бенчмаркинга и в сфере малого и среднего бизнеса. Если в сфере крупного бизнеса бенчмаркинг, в основном, является методом конкурентного анализа, то в качестве метода мотивации персонала потенциал бенчмаркинга реализуется именно на малых и средних предприятиях. По мнению Ж.В. Горностаевой, автора монографии «Бенчмаркинг в сфере услуг», это обусловлено рядом причин:

     «Во-первых, обслуживающий персонал небольшой организации имеет больше возможности узнать цели и мотивы руководства (в силу его близости). Во-вторых, воплотить в жизнь новую стратегию для достижения целей организации, и довести их до каждого работника, довольно сложно особенно в крупных компаниях, в связи с непрозрачностью кадровой политики. В-третьих, бенчмаркинг представляет собой поле деятельности, для малых и средних предприятий. В-четвертых, бенчмаркинг имеет высокий процент выполнения планов, поскольку устанавливает, преимущественно, нефинансовые цели. А по результатам проводимых исследований 93 % из числа опрошенных руководителей малых и средних предприятий указывают именно на нефинансовые цели своего развития»²⁶.

     Однако  было бы ошибочным утверждать, что  применение бенчмаркинга на малых и  средних предприятиях – легко  воплотимая задача. В социально-культурной сфере речь идет о производстве нематериальных благ, другими словами – услуг. Применение чужого опыта на производстве несет в себе возможность сугубо технических трудностей, устранение которых едва ли может оказаться настоящей проблемой для соответствующего профиля специалистов. В сфере услуг основная сложность заключается в том, что на успех организации, а именно – услуги, оказываемой этой организацией, - влияет большое количество различных факторов одновременно, и выделить один, ключевой, практически невозможно. В крупных организациях процесс руководства разделен между целым коллективом, составляющим руководящее звено, и есть возможность разделить изучение различных показателей производительности конкурентов по отраслям. На малых и средних предприятиях зачастую существует масса проблем, и руководитель стремится разрешить их все и сразу. Именно это и является основной ошибкой.

     Таким образом, целесообразным представляется рассмотрение основных показателей, которые  могут быть использованы малыми и  средними предприятиями для применения эталонного сравнения.

     В 1995 году, по данным исследования Е. Мюнкхаус основой для эталонного сравнения  в МСП выбирался финансовый показатель (приложение 4).

       Через шесть лет исследование Шеффилдского университета показало, что в малом  среднем бизнесе для сопоставления  преимущественно используются показатели, которые «лежат на поверхности» и имеют соответствующие подходы к измерению (например, финансовое состояние и качество). Что касается более гибких показателей, таких как командный дух и уровень стрессов в организации вызывают сложности с определением способа их измерения, поэтому при бенчмаркинге на МСП они отходят на второй план. Более наглядно это подтверждается данными, приведенными в приложении 5.

       Таким образом, объектом бенчмаркинга преимущественно  становятся показатели, связанными с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе. Позиции, по которым конкурируют МСП, отображены в таблице, составленной на основе упомянутых выше исследований Шеффилдского университета (приложение 6).

       Эти данные подтверждают приоритетное положение  стандартных индикаторов для  эталонного сравнения в сфере  малого и среднего предпринимательства. Уделение внимания неосязаемым показателям при проведении бенчмаркингового исследования неотделимо от развития культуры совершенствования и является вопросом времени. «Сегодня же малые компании, тем более в России, не обладают сбалансированными системами сбора, оценки, внедрения и анализа успешных бизнес-решений для измерения и эталонного сопоставления показателей не имеющих строгих методик определения»²⁷.

       Итак, по данным исследования «Куперс и  Либрандт», 67% компаний подтверждают применение эталонного сравнения в собственных организациях²⁸.  В  Европе 63% предприятий малого и среднего бизнеса так или иначе участвуют в процессе бенчмаркинга, как известно из результатов исследования Шеффилского университета²⁹. Соответственно, 37% опрошенных компаний никогда не применяли этот метод, мотивируя это тем, что бенчмаркинг – это напрасная трата времени и ресурсов, говоря словами одного из менеджеров, "… бенчмаркинг придуман консультантами для консультантов".

       Аналогичной является и позиция большинства  российских предпринимателей. «Бенчмаркинг в России применяется сегодня  лишь рядом крупных компаний, преимущественно  имеющих контакты с зарубежными  партнерами и ориентирующиеся на мировые стандарты. В отечественном  малом и среднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей  не знают об эталонном сопоставлении  как об инструменте управления, имеющем  научно-методическую базу и признание  во всем мире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг  в практику управления российскими  компаниями»³⁰.

       Тем не менее, опыт показывает, что на сегодняшний день в России существует целый ряд организаций, предлагающих услуги проведения бенчмаркингового исследования. В качестве примера можно назвать такие фирмы как Альт, Call Center Guru, NACC (Национальная ассоциация контактных центров) и др.

       Таким образом, называть бенчмаркинг исключительно  новым для российского менеджмента  явлением было бы преждевременным. Напротив, опыт зарубежных компаний позволяет  говорить о безусловной применимости этого метода и в России, что  подтверждается возникновением все  большего числа фирм, оказывающих  бенчмаркинговые услуги. 

       2.2 Методические рекомендации по использованию бенчмаркинга в сфере туризма.

       Как показывает статистика, темпы развития организованного туризма в России стали заметно снижаться. Преимущественно это связано с повышением туристской грамотности населения: многие туристы пришли к выводу, что самостоятельная организация путешествия, хоть и несет определенную долю риска, все же, оказывается более приемлемой по цене, чем покупка готового тура в туристской фирме. Так, по данным статистического исследования, представленным на интернет- информационном агентстве «Туринфо», прирост валовой выручки ведущих туристских компаний России составил -20,8%, т.е. стал отрицательным³¹.

       Таким образом, туристские фирмы попадают в условия все более жесткой  конкуренции, и внедрение новых  методов развития становится для  них первоочередной задачей –  иначе они попросту потеряют и  без того сокращающуюся долю клиентов. Применение бенчмаркинга в данном контексте становится особенно актуальным.

       В данной работе будут представлены методические рекомендации по проведению бенчмаркингового исследования в туристском агентстве.

       Цель  методических рекомендаций: ознакомить менеджеров туристского агентства  с принципами проведения бенчмаркингового исследования и предложить план его  проведения.

       Предлагаемые  рекомендации ориентированы на фирмы, находящиеся в ситуации кризиса  или стремящиеся его избежать.

       Основные  понятия:

       Бенчмаркинговое исследование (эталонное  сравнение) – процесс сбора, анализа и адаптации информации о работе эталонной компании и оценка применимости ее опыта в основной организации.

       Эталонная компания/организация (компания-эталон) – организация, выбранная образцом для сравнения.

       Основная  компания/организация – туристское агентство, проводящее бенчмаркинговое исследование.

       Итак, бенчмаркинговое исследование в туристской фирме рекомендуется проводить в несколько этапов.

       Этап 1. «Самодиагностика».

       Суть  бенчмаркинга заключается в изучении и использовании опыта других организаций для улучшения положения  собственной фирмы. Однако никакое  улучшение немыслимо без оценки текущего состояния дел на фирме. Таким образом, руководителю туристского  агентства рекомендуется начать бенчмаркинговое исследование с анализа документации за последние 2-3 года с целью выявления динамики развития основной компании. Представляется целесообразным обратить внимание на следующие показатели:

• Прирост валовой выручки;
• Прирост числа клиентов;
• Количество положительных и отрицательных отзывов о работе основной компании в книге жалоб и предложений, (а также, по возможности, на интернет-форумах);
• Прирост количества договоров с туроператорами.

       Кроме того, этап самодиагностики подразумевает  и оценку неколичественных показателей  работы организации, которые также  имеют немаловажное значение для  ее конкурентоспособности. К таким  показателям можно отнести:

• Эффективность работы агентства по каждому направлению туризма;
• Скорость работы фирмы с каждым отдельным клиентом;
• Качество работы каждого отдельного сотрудника;
• Место расположения офиса;
• Эстетический вид офиса организации;
• Профессионализм и внешний вид сотрудников.

       По  этим критериям руководитель может  сделать выводы о динамике развития основной компании. Таким образом, можно определить положение организации на текущий момент времени, а также сделать прогноз относительно ее развития при сохранении прежних принципов работы. Помимо этого, по окончании первого этапа становится возможным выделить показатели, требующие улучшения, а также оценить уровень организационной культуры .