Персональное развитие в организации: аспекты карьеры

Специальными функциями управления деловой карьерой являются формирование и развитие человеческого капитала, его распределение и использование.

К обеспечивающим функциям системы  управления деловой карьерой относятся  следующие:

1) кадровое обеспечение. Это совокупность действий, направленных на формирование, распределение, перераспределение, использование специалистов для реализации управленческих функций карьерного развития, а также методического, консультационного и организационного содействия распространению маркетинговой концепции карьерного развития на рынке труда;

2) делопроизводственное обеспечение. Это организация работы с документами, циркулирующими в системе управления карьерой при ее функционировании;

3) информационное и техническое обеспечение. Это совокупность мер     по     организационному     оформлению     массива     информации, информационных потоков,

разработки технологического процесса переработки информации;

4) финансовое обеспечение. Это совокупность мер по формированию, использованию и восстановлению финансовых ресурсов, необходимых для эффективного функционирования системы;

5) правовое обеспечение. Оно состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления для достижения целей управления карьерой.

Итак, управление деловой карьерой как элемент системы рыночных отношений в организации создает  условия для приспособления структуры  совокупного работника к структуре  производства и структуре рыночного  спроса в товарах и услугах, координирует деятельность субъектов управления по повышению конкурентоспособности персонала.

2.3. Типовые модели карьеры

Все многообразие вариантов карьеры, согласно А. П. Егоршину образуется  за  счет  сочетания  четырех  основных  моделей,  а  именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов (рис. 2). Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя показана на рис. 2.

 

Рис. 2. Модель служебной карьеры  «трамплин»

 

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной  карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для  того, чтобы войти в новую должность  и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого  потенциала и производственного  опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации (рис. 3).

Рис. 3. Модель служебной карьеры  «лестница»

 

Верхней ступеньки служебной карьеры  работник достигнет в период максимального  потенциала, когда накоплен большой  опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения.

После занятия верхней должности  начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением  менее интенсивной работы, не требующей  принятия  сложных  решений  в  экстремальных  ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад

руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста (рис. 4). Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной  должности на другую с занятием каждой непродолжительное время (1–2 года). Например, мастер после обучения в  школе менеджеров работает последовательно  диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность  начальника цеха. Это дает линейному  руководителю более глубоко изучить  конкретные функции управления, которые  ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6–9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне  изучает важные участки деятельности.

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение  кадров в аппарате управления, наличие  четкой системы назначения и перемещения  и детальное изучение социально–психологического климата в коллективе.

 

 

Рис. 4. Модель карьеры «змея»

Наибольшее распространение эта  модель получила в Японии на крупных  фирмах. Планирование деловой карьеры  в японских фирмах, ориентированных  на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной фирмы.

Особенностями планирования деловой карьеры в условиях управления японскими фирмами являются  негативы, которые сопряжены с тем, что гарантии занятости не носят официальный характер, а моральный, не фиксируются ни в каких документах. В условиях ухудшения финансового состояния нет никаких гарантий, что кто-то не будет уволен; консерватизм – ориентация на стаж, а не на компетентность. Примерная схема служебной карьеры в японской компании представлена в таблице 1.

Таблица 1

Типовая схема служебной карьеры  в японской компании

Блок 1. Поступление на работу (20–25 лет) Основной целью компании является проверка реальной ценности вузовского диплома и ориентация конкретного служащего на деятельность компании. Этапы: Проведение квалификационного экзамена Разработка конкретной (индивидуальной) программы адаптации и ориентации служащего в делах фирмы Проведение дополнительных испытаний (систематическое наблюдение и анализ результатов с целью оказания помощи и корректировки деятельности работника)

Блок 2. Зачисление на постоянную работу (25–35 лет) Этапы: Ротация по плану Стажировка у ведущих руководителей и специалистов Наставничество с учетом повышения сложности заданий Повышение квалификации Систематическая оценка результативности

Блок 3. Должностное и профессиональное продвижение (36–65 лет) Решение вопроса о карьере с ориентацией по двум направлениям: карьеры руководителя карьеры специалиста

 

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Модель карьеры «перепутье»  для линейного руководителя выглядит следующим образом (рис. 5).

 

Рис. 5. Модель карьеры «перепутье»

Опыт планирования и управления деловой карьерой персонала на американских предприятиях показывает, что планировать  управление деловой карьеры сотрудников можно на различные сроки. Например, в «International business machines corporation» планирование деловой карьеры персонала осуществляется сроком на семь лет, причем на первые два года – детально, на последующие пять лет – обобщенно. В «American & Telegraph Company» развитие персонала планируется сроком на один, два, три года, пять и 10 лет. В «Hewlett-Packard Company» действуют планы сроком на шесть месяцев, один год и пять лет.

Таким образом, в зависимости от горизонта планирования, т. е. срока, за какой должна быть выполнена поставленная задача, различают прогнозы оперативные (до одного месяца), краткосрочные (от одного месяца до одного года), среднесрочные (от одного года до пяти лет), долгосрочные (от пяти до 15–20 лет), дальнесрочные (свыше 15–20 лет). Горизонт стратегического планирования зависит от динамики внешней среды региона, от действия внутренних факторов, которые меняют стратегическую обстановку, в которой осуществляется накопление и использование человеческого капитала.

В США разработаны и применяются  различные программы планирования деловой карьеры персонала. В  компании «Saturn» рабочая группа по планированию деловой карьеры использует инструменты, чтобы помочь сотрудникам выявить необходимые для деловой карьеры умения и навыки. Эта программа помогает работникам провести самооценку, развить свой потенциал. Программа выявляет слабые и сильные стороны работника: сначала он сам себя оценивает, а затем его оценивает его рабочая команда.

Характерной для США считают  модель деловой карьеры, когда сразу  планируется регулярно менять работу примерно через каждые пять лет даже в благополучный, с точки зрения экономического цикла, период, причем эти перемены часто сопряжены  с переездом в другой город, сменой жилья. Американские фирмы расценивают  переход работника в другую фирму  как естественный вариант развития его деловой карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С  одной стороны, американские фирмы  гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С  другой, продолжительная работа в  известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения  новой работы.

Американские исследователи пришли к выводу, что способность компании на протяжении длительного времени  готовить будущих руководителей, а  не приглашать со стороны сложившихся  управленцев, является одним из важнейших  условий ее процветания в долгосрочной перспективе. Так «Дженерал Электрик» с 1915 года постоянно опережала своего основного конкурента – компанию «Вестингауз» по росту курса акций и получаемого дохода. За этот период в «Дженерал Электрик» сменилось 7 президентов (исполнительных директоров), причем все они выросли внутри компании, в «Вестингаузе» – 13 руководителей, четверо из которых были приглашены со стороны.

Чтобы оказывать положительное  влияние на результаты всей организации, работа с резервом должна быть построена  на основе учета реальных потребностей и возможностей организации и, пожалуй, самое главное – иметь безусловную  поддержку руководства.

2.4. Этапы деловой карьеры

Практика показала, что работники  часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит  о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля деловой карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой  карьеры заключаются в том, что  с момента принятия работника  в организацию и до предполагаемого  увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе  должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы  на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей  он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Обеспечение гарантий занятости –  одна из наиболее сложных проблем  управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту  проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают  от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

На разных этапах деловой карьеры  человек удовлетворяет различные  потребности. А. Я. Кибанов называет следующие этапы развития деловой карьеры и изменений потребностей менеджера (табл. 2).

Предварительный этап включает учебу  в школе, среднее и высшее образование  и длится до 25 лет. За этот период человек  может сменить несколько различных  работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности  и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид  деятельности, начинается процесс самоутверждения  его как личности, он заботится  о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет  от 25 до 30. В этот период работник осваивает  профессию, приобретает необходимые  навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются  семьи, поэтому появляется желание  получать заработную плату, уровень  которой выше прожиточного минимума.