Персоналды басқару процесіндегі мотивацияның рөлі

Мотивациялаудың екінші түрінің негізгі мақсаты  адамның айқын мотивациялық құрылымын  қалыптастыру болып табылады. Бұл жағдайда негізгі көңіл аударылатын жайт субъектіні мотивациялау үшін қажетті адам әрекетінің мотивтерін дамыту және күшейту немесе керісінше адамды басқарудағы тиімсіз мотивтерді әлсірету. Мотивациялаудың бұл түрі тәрбиелік және білімдік жұмыстарға сәйкес келіп, әдетте қызметтің соңғы қорытындысында күтетін нәтижелер мен нақты әрекеттермен байланысты бола бермейді. Және мотивациялаудың бұл түрінде жүзеге асыру үшін көптеген күшті, білімді, жігерлілікті талап етеді. Алайда мотивациялаудың бірінші түріне қарағанда оның нәтижесі жемісті болып келеді. Осы түрді игеріп алған және өз тәжірибелерінде пайдалана алатын ұйымдар өздерінің мүшелерін басқаруда көп есе табысты, нәтижелі болады. Заманауи басқару тәжірибелерінде басқарылатын ұйымдарда мотивациялаудың екі түрін де пайдалануға тырысуына байланысты бұл екеуін бір-біріне қарсы қоюға болмайды.

Ынта – айқын  мотивтердің әрекетін тудыратын  әсерлер рөлін атқаратын тірек  болып табылады. Ынтаның құрамына бөлек заттар, өзге адамдардың әрекеті, уәде, адам әрекеті үшін ұсынылған өтем, айқын еңбегі үшін тілеген нәтижесі, міндет пен мүмкіндікті арқалаушылар кіре алады. Адам көп ынтаға саналы көңіл бөлуі міндетті емес. Бөлек ынталарға тіпті саналы бақылау жасай алмауы мүмкін. Әр түрлі адамдардың нақты ынталарға жауабы бірдей бола бермейді. Сондықтан егер адамдар ынтаға көңіл бөлмесе ынталардың өздігінен ешқандай мағынасы мен маңызы болмайды. Мысалы, ақша жүйесі құлаған жағдайда ол ақшаға ештеңе сатып ала алмайтын кезде жалақы мен ақшалық белгілер өз белгілерін, стимул ретінде өз рөлін жоғалтып, адамдар басқаруында өте шектеулі түрде қолданылуы мүмкін. Адамды мотивациялау үшін түрлі ынталарды пайдалану процесі ынталандыру процесі деп аталады. Ынталандырудың түрлі формалары бар. Басқару тәжірибесінде оның кең тараған формасы материалдық ынталандыру болып табылады. Осы ынталандыру процесінің рөлі орасан зор.

Еңбектің нәтижелігін  ынталандырудың әдістері төмендегідей бөлінеді:

• Экономикалық әдістер – ақшалай марапатталу немесе сыйақымен босату, айыппұл түріндегі жаза;
• Мақсатты әдіс – бағынушылар алдындағы нақты және еңбек мақсаттары белсенділікті жоғарылатады.
• Жұмысты байыту және кеңейту әдісі – күрделі, түрлі, маңызды, дербес, көп жұмыс беру;
• Жұмысшыларды қатыстыру әдісі – жұмысшылар белсенділігі мен жұмысқа қанағаттануын жоғарылатып, бірлесіп шешім қабылдау;

Алайда адам қажеттіліктің өте күрделі және бірмағыналы жүйесіне ие болғандықтан материалдық ынталандыруды жүзеге асыруда жоғарғы мүмкіндікті  таңдауға тырысу керек екенін естен  шығармау керек.  Ынталандыру мотивацияландыруға қарағанда ерекшеліктері бар. Олардың ерекшеліктерінің себебі ынталандыру мотивациялаудың көмегі  арқылы іске асатын құрал. Сондықтан ұйымда даму дәрежесі қаншалықты жоғары болса, адамдарды басқаруда ынталандыру құрал ретінде сирек пайдаланады. Бұл қажетті әрекеттерді күтпей-ақ немесе ынталандыратын істерді жүзеге асырмай-ақ тәрбиелеу мен оқыту адамдарды мотивациялаудың бір әдісі ретінде қолдану ұйым мүшелерінің өздерінің жұмысына қызығушылық танытуына байланысты.

Адамдардың  демотивациялық – еңбекке деген жағымсыз қатынасын көрсететін маңызды факторларды көрсететін болсақ:

• Болашақтың болмауы, әсіресе алдағы уақытта (зейнетке шығу, идеалдар, қоғам мақсаты, қызметтегі қозғалыс, т.б.);
• Қорқыныш сезімі (жұмысын, балаларын, өмірін жоғалту, т.б.);
• Еңбек мүлкінен айрылу (жекешелендіру, жеке мүлкі мемлекеттік монополияға тәуелділігі, жинақтаушы қордың дұрыс жинақталмауы);

Жұмысшының  жұмысқа қызығушылығының жойылу процесі тәжірибелі көз үшін білінбейді, оның бояулығы кадрлар ағымдылығы тәрізді  нәтижелерді тудырады. Жетекші инициативалар көрсетпейтін, жұмысшылар орындайтын істің барлық құрылымын өзіне қарату керек, сонымен қатар оларды ынталандырып немесе ынталандырмай атқарады. Сауатты жобаланған жұмыс жеке салымды сезу, ішкі мотивацияны құру керек.

 

2.2 Қызметшілер топтарын ынталандыру амалдары.

 

Қызметкерлерді басқару бес  бағытты саясат жасауды талап  ететін басқару қызметінің күрделі  бағыты: қамту, оқыту, еңбек ақы, өндірістік қатынастар, денсаулықты қорғау жəне əл-ауқат. Кадр саясатындағы жоспарлар  мотивация қызметімен байланысты. Кадр саясаты нəтижелі жұмыс күшін жалдауға, жақсы жұмыс жағдайын жасауға, жұмысшылар мен басшылықтың қатынасын жақсартуға бағытталады. Кадр саясатының негізін құрайтын бірқатар танылған ұстанымдар бар. Олардың арасында – ынтымақтастыққа дайындыққа тəуелді басқаруды демократияландыру; жекелеген адамдарды жəне олардың қажеттіктерін білу; теңдік пен бірізділікті сақтау.

Кадрлар саласындағы саясаттық  қорытынды ережелері мыналар  болып табылады:

– жұмыспен қамту саясаты –  нəтижелі қызметкрелермен (персоналмен) қамтамасыз ету жəне оны тартымды еңбек жағдайларын, қауіпсіздігін жəне мүмкіндіктерін жасауға қанағаттандыру;

– оқыту саясаты – қызметкерлердің  өздерінің қазіргі міндеттерін  орындауын жақсартуға жəне дайындалуға  жағдай жасайтын тиісті оқыту қуатымен қамтамасыз ету;

– еңбек ақы төлеу саясаты  – қабілеттерімен, тəжірибесімен, жауапкершілікпен анықталатын құрылымға сəйкес, басқа  жергілікті фирмаларға қарағанда, жоғары еңбек ақысын төлеу;

– өндірістік қатынастар саясаты  – еңбек мəселелерін шешу үшін көрсетілген процедуралар белгілеу;

– əл-ауқат саясаты – басқа  жалдаушыларға қарағанда, неғұрлым қолайлырақ қызмет пен жеңілдікпен  қамтамасыз ету; əлеуметтік демалыс  жағдайлары қызметкерлер үшін мүдделі  жəне өзара пайдалы болу керек.

Кадр саясатының қажеттігін жалпы түсіну болғанымен, кейбір даулар бар, оларды жазбаша түрде толтыру қажет.

Кадр саясатын жазбаша ресімдеудің  басты артықшылықтары:

– өндірістік қатынастарды жақсарту үшін билікті орталықсыздандыруды  қолдау;

–оқыту мен менеджментті дамытуға қолдау;

 

– қызметкерлерге, басшылыққа алатын ережелер олар туралы ақпарат беру;

– имандылықты нығайту жəне қатынастарды жақсарту.

Осы нұсқаның басты жетіспеушіліктерінің қатарына төмендегілерді жатқызуға  болады:

– компанияны байланыстыруға болатын жəне неден құтылу қиын келісім шарт (шарт) түрін қабылдаудың қиындығы;

– болашақта пайда болуы мүмкін мəселелерді анықтаумен қиындықтар;

– жағдай өзгергенде жазбаша рəсімделген  кадр саясаты қолайсыз болуы мүмкін;

– жазбаша түр жұмсақ емес жəне жеке жағдайларда менеджердің жағдайын шектеуі мүмкін.

Ірі компаниялардың көпшілігі жазбаша  түрді қолдайды.

Төменде келтірілген қызметтердің бəрін кез-келген кадр қызметіне  қолдану қажет емес. Бұл тізбе  əдетте кадрлық қызметтер жеткілікті анықталған компанияларда көрініс береді.

Жолдау. Бұл қызмет шегінде келесі мəселелер шешіледі:

– жұмыс күшін жоспарлау;

– жұмыспен қамту жəне басқа жұмыс  күші көздері бойынша министрлікпен  байланыс;

– компанияның жалдау жағдайын қолдану;

– үміткерлерді сұрау, сұхбат, ауыстыру, босату;

– қызметке кірісу жəне көтеру туралы бұйрықтар;

– кадрлар санағы (статистикасы);

– жалдаушымен сұхбат;

– қызметкерлер дəйектілімі;

– жұмыс уақыты жəне сабақтан тыс;

– жалдау, туралы заңнама;

– еңбек ресурстарымен байланысты органдардың қатысуы.

Оқыту жəне дайындық:

– инструктармен қамтамасыз ету;

– жаңа жүйелерді енгізу;

– білімді көтеруге қызметкерлерді тарту;

– менеджментті дамыту;

– бақылау;

– оқу үрдісін қамтамасыз ету.

Еңбекке ақы төлеу. Осы мəселе бойынша:

– компаниядағы еңбек ақысын əкімшіліктендіру жəне құрылымын шолу;

– дифференцияланған еңбекке ақы  төлеуді жүргізу жəне бақылау;

    – еңбекке ақы төлеу мəселесі бойынша ақыл-кеңес беру (қажетінше).

А. Хоскинг осылай жазады. Кадрларды  басқарушы (кадр қызметшінің жетекшісі) ұйымда екіжақты рөл ойнайды. Ол өзіндік бөлімшеге (бөлімге, басқармаға) қатысты тораптық менеджер болып табылады жəне басқа бөлімдермен штаттық қатынасқа ие. Тараптық менеджмент, штаттық менеджмент – кеңестер.

Линиялық менеджерлер қызметкерлерді басқарудың бірыңғай жүйесін жасағанда дейін.

Кадрларды басқарудағы арнаулы  қызметтердің міндеттері:

– адам қажеттіктерін саналы қанағаттандыру;

– нəтиже мен əділеттікке қол  жеткізу.

Кадрларды басқару сатылары. Мұнда  негізгі 3 кезеңді бөлуге болады. Ахуалды талдау компания жоспарынан компанияның жұмыс күшіне қажеттіктерін анықтауды, тұтынуды болжауды жəне өндіріс жоспарларын, қолма-қол жұмыс күшінің нашар жəне күшті жақтарын талдауды қосады. Осы кезеңнің құрамдас бөлігі – жұмыс күшінің жарамдылығын талдау. [2, 150 б]

Мақсат қою. Кадр саясаты мен  оның мақсаттары компанияның мақсатына  сəйкес келуі тиіс.

Бақылау-орындауды мақсатпен салыстыру.

Кадрларды басқаруға ұжымдық жауапкершілік.

Еңбек ресурстарын жоспарлау үрдісі.

Еңбек ресурстарына қажеттікті анқтау.

Жұмыс күшін пайдалану. Еңбек өнімділігі əр түрлі əдістермен бағаланады.

Еңбек ресурстарын дамыту.

Ең басты дəлел – əр қызметкер  бүкіл қызметінде əр түрлі жағрафиялық  орындарда орналасқан фриманың бір  бөлімшесінен екінші бөлімшесіне ауыса  беретінін біледі. Сонымен қатар біраз жапондық фирмаларда ротация барлық қызметкерлердің бүкіл еңбек өміріне таратылады. Инженер-электрик схеманы жобалаудан құрастыруға немесе өндіріске жіберілуі мүмкін жаңа станоктарға ауысуы мүмкін, басшыларды бизнестің барлық салаларына ауыстыруға болады. Адамдар əрқашан бір мамандық бойынша жұмыс істесе, бүкіл фирманың болашағы емес, бір мамандыққа байланысты шектеулі мақсат қалыптасу беталысы байқалады. Оларда адамдар мен мекеме ішінде басқа мамандарға тиімді көмек көрсетіп мəселелерді шешетін білім жоқ.

Келесі басты əдіс – жұмыс  процесінде басқарушы кадр дауындау. Кейбір фирмалар жаңа басшыларға ешқандай жаңалығы жоқ жұмысты тапсырып, басшылардың  көңілі қалады. Осы мəселені түсіне отырып АТТ, «Procter and Gamble», «Ford» сияқты жеке компаниялар жаңа басшыларға бастапқыдан қабілеттерін сынайтын, бірақ күшіне сай жауапты жұмыс тапсырады. Бастапқыда мұндай тағайындау жауапты жедел қызметпен байланысты, ал бір жылдан кейін тұрақты бөлімшені басқару қарастырылады. Зерттеулердің бірінде жаңа менеджерлерді оқыту процесінде талап қою деңгейі мен қызмет бойынша алға басуда тығыз байланыс анықталды. Бастапқыдан анағұрлым қиын тапсырма берілген тұлғалар жеңілдеу тапсырма берілгендерге қарағанда өздерінде əлдеқайда жоғары жұмыс сапасын қалыптастырған. Менеджерлердің алғашқы тобы қызметте əлдеқайда тез жылжыған.

А. Хостинг еңбекақыны төлеу саласында  компанияның саясаты екі басты  мақсатты ұстануы қажет. Біріншіден, қызметкерлердің тиімді құрылымын  қолдау жəне жалдаған жұмысшы күшін  жеңілдету үшін лайықты жолақы төлеу деңгейін қамтамасыз ету қажет, екіншіден, дағдыларын жетілдіру жəне қосымша жауапкершілікке лайықты жалақымен қамтамасыз ете отырып, компания ішінде адамдарды алға жылжуға ниеттендіру қажет, – депесептейді. Осы мақсаттарға жету келесі басты кезеңдерді кіріктіреді:

– еңбек нарығында қажетті дағды түрінің мүмкіндігі;

– кадрды жетілдіруге жағдай жасамайтын өзгешелікті нивелирлеуге талпынған  салық салудың жоғарғы деңгейінде əсер ету;

– жолақыны анықтау базасы жəне жолдаудың  əр түрлі жағдайлары.

Басшылық негативті жəне қысқа  мерзімді нəтижелерде өнімділікті  қамтамасыз етуде болашақ жігерді  бұзбайтын сыйлық беру жүйесін құруы  қажет. Əсіресе бұл басқарудың жоғарғы  эталонына сыйақы беруіне байланысты. Экономист Л. Туроу: егер жеке пайдасының азаюына əкеліп соқса, жоғарғы əкімшіліктің қайсысы болашаққа қарайды. Тек қана əулие. Бірақ əулиелер өте көп емес қой – дейді.

Сыйақы жүйесін алып тастап, экономика  саласында алып отырған лайықты  орын мен белгілеріне байланысты жеңілдіктерді ғана қалдырып, басшының мамандығын ескере отырып тек қана жолақы төлеу қажет. Жапондықтар мен европалық компаниялардың көпшілігі жоғары лауазымдағы басшыларды ынталандыру үшін ешқандай сыйақы жүйесін енгізу қажет емес деп есептейді.

Ынталандыру жүйесінің негізіне нақты стратегиялық мақсаттарды іске асыруды, сонымен қатар (инфляцияны есепке ала отырып) туыс компаниялардың пайдасы мен компания пайдасын салыстыру, сонымен бірге өндіріс тиімділігі, қызметтің диверсификациясы, жаңа өнімді енгізу сияқты компанияның ішкі өркендеуі бойынша біраз шарттар қою қажет.