Персоналды басқару процесіндегі мотивацияның рөлі

          Кадрлар  жұмысы  тек  қана  ағымдағы  жұмыспен  айналысып,  жоспарлау, ұйымдастыру, үйлестіру,  бақылау  функциялары  жүктелмеді.

           Персонал  басқару  қызметі,  әдеттегідей, ұйымдастырушылық  мәртебесі  төмен, кәсіби  қатынаста  әлсіз болып  табылды.Сондықтан  да  персоналды  басқару  және  оның  жұмыс  істеуіне  қажетті  жағдайларды  жасау   үшін  керекті  мәселелерді  орындай  алмады.

            Олардың  ішіндегі  ең  маңыздылары :

• әлеуметтік-психологиялық  диагностика ;
• топтық  және  жеке  адамдардың  қарым-қатынастарын, басшылықтың  көзқарасын  талдау  және  реттеу ;
• өндірістік  және  әлеуметтік  дау-жанжалды  және  есеңгіреуді  болдырмауды  басқару ;
• кадрларды  басқару жүйесін  ақпараттық  қамтамасыз  ету ;
• жұмыспен  қамтуды  басқару ;
• бас  лауазымды  қызметтерге  үміткерлерді  іріктеу  және  бағалау ;
• кадрлық  потенциалды және  персоналдың  қажеттілігін талдау ;
• кадрлар  маркетингі ;
• іскерлік  мансапты  жоспарлау және  бақылау ;
• жұмыскерлердің  кәсіби   және  әлеуметтік  жағдайға  тез  бейімделуіне  жағдай  жасау ;
• еңбек  мотивациясын  басқару ;
• еңбек  қатынастарының   құқықтық  мәселелерін  қамту ;
• психофизиология, еңбектің  эргономикасы  мен  эстетикасы    туралы  жұмыстарды  басқару.

   Егер  әміршілдік-әкімшілік  жүйесінде   бұл  мәселелер  екінші  дәрежеде  болса, нарыққа  өту  жағдайында  олар  алдыңғы  қатарда  орын  алып, оның  шешілуіне  әрбір   ұйым  мүдделі  болып  отыр.      

1.3  Персоналды басқару барысындағы қолданылатын инновациялық әдістер

Персонал - «кадрлар»  түсінігін қамтитын неғұрлым кең  ұғым болып табылады, сондықтан персоналды басқару негізі болып ұйым   мақсаттарына жету, өндірістік жүйелердің қызмет етуінде  жұмыскерлердің потенциалын неғұрлым  толық және тиімді пайдалану  мен дамыту  тұрғысынан қарағанда  өндіріс процесінде қызметкерлердің арақатынасы өте маңызды орын алады. 

Iс жүзiнде  барлық ойдағыдай жұмыс iстейтiн  ұйымдарда және кәсiпорындарда, олардың  жеке меншiк формасына және қызмет саласына тәуелсiз, мамандықты жоғарылатуға білім  беру деңгейлеріне  қатысты факторлар және потенциалдық қабiлеттiлiк пен жұмысшылардың  дербес шешімдерді қабылдау, еңбекті ұйымдастырудың ұжымдық формалары мен жұмыстың икемді режимдеріне интегралдайды.

Осы тақырыптың өзектілігі персоналды инновациялық басқаруға  көшу қазіргі таңда әлемдiк нарықтың терең интеграция, жоғары технологиялық  өндіріс, бәсеке күрестiң асқынуы  және кәсіпорынға қатысты сыртқы ортаның белгісіздік дәреженің  жоғарылған жағдайда кәсіпорынды басқару процесін жетілдірудің әлемдік тенденция болып табылады.

Басқару әдісі  – басқару жүйесінің тактикалық және стратегиялық мақсаттарды жүзеге асыру үшін басқару субъектісінің  басқару объектісіне әсер ету  әдісі.

Басқару жүйесінің  мақсаты  ұйым өндіретін өнімнің , көрсетілетін қызметтің бәсекеқабілеттілігін арттыру болып табылады.

Қазіргі таңда  ғылыми әдебиеттерде ашылатын және тәжірибеде қолданылатын әдістердің 3 тобы бар: әкімшілік; экономикалық және әлеуметтік – психологиялық.  Әдістердің бұл топтары бір – бірін толықтыратын әдістер ретінде қарастырылады.

Бізге белгілі  классификациясы басқару әдістердің мәнін толық емес мөлшерде көрсетеді. Мысалы, кез келген нормативті акт  басқарудың әкімшілік әдісінің атрибуты ретінде, әкімшілік – құқықтық сұрақтардан басқа, әлеуметтік – экономикалық сұрақтарды шешуге көмектеседі, ал нормативті актті жүзеге асыру психология білімдерін қажет етеді. Сонымен бірге экономикалық басқарудың нәтижелері нормативті құжаттарда бекітіледі. Экономикалық сұрақтарды әлеуметтіктерден бөліп немесе керісінше әлеуметтік сұрақтарды экономикалықтарлан бөліп қарастыру дұрыс емес болады.

Басқару әдістерін  классификациялаудың негізіне келесідей  белгіні жатқызуы жөн – басқару  объектінің еркіндік дәрежесі. Индивидум  басқару объектісі ретінде келесі еркіндік дәрежелерді иемдене алады:

• Басқару субъектісі тәуелді объектіні жоспарлар мен тапсырмаларды  орындауға мұқтаж ететін еркіндік дәрежесі,шектелген еркіндік;
• Уәж еркіндігі, яғни басқару субъектісі басқару объектісін жоспар мен тапсырмаларды орындауға түрткі болатын уәжді табуы тиіс.
• Еркіндіктің жоғары дәрежесі, яғни басқару субъектісі  логика мен психологияны қолдана отырып тәуелсіз басқару объектісіне әсер ету әдісін құру керек. Бұл жағдайда басқару объекті үшін алғашқы физиологиялық қажеттіліктерді қанағаттандыру маңызды емес, ол үшін жоғары (өз дегенін іске асыру) қажеттілікті қанағаттандыру маңыздырақ болады.

Американдық элеуметтанушы  А. Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы туралы теориясына сэйкес адамға керек  қажеттіліктердің негізгі бес деңгейін бөліп керсетуге болады:

1)   Негізгі  физиологиялық қажеттіліктер:  тамақ,  демалыс, баспана және т.б. Оларды  қанағаттандырудың негізгі құралда-рының  бірі - ақша, жоғары еңбекақы болып  табылады. Осылай-ша, негізгі физиологиялық қажеттіліктерді қанағаттандырудың негізгі құралдары - бүл материалдық ынталандырулар: еңбекақы, элеуметтік игілік.

2)   Қауіпсіздікке   деген   қажеттілік   (өмірді,   денсаулықты сақтау, ертеңгі күнге  жэне зейнетақымен қамтамасыз  етуге деген сенімділік және т.б).

3)   Әлеуметтік  бірлікке деген қажеттілік (үжымга  қабыл-дануы, олардың қадірлеуіне  жэне қуаттауына, адамдардың жылы  лебізді қатынастарына ие болу).

4)   Сыйластыққа  жэне өзін-өзі сыйлауға деген  қажеттілік (кәсіпорын үшін өзінің  қажеттілігі мен маңыздылығын сезіну, айналасындағылардан  құрмет көру тілегі,  элеуметтік жоғары мэртебеге ие болу).

5)   Өзін-өзі   көрсетуге,   өзін  жетілдіруге   деген   қажетгілік (өзінің қабілеттерін  ашуға, шығармашылыққа, дамуға, өз  өмірінің мэнін түсінуге деген  ұмтылыс).

Бірінші және екінші деңгейдегі қажеттіліктер орындалған жағдайда, жоғары деңгейдегі қажеттіліктердің мэні болады.

Мәжбүр ету  әдістері – басқару әдістерінің  басқасы. Заң щығару және нормативті актілердің төмен сапасы басқару  жүйесінің келесі компоненттер сапасының төмендеуіне  әкеп соқтырады. Егер саясат, идеология,

құқық кешенді  дәлелдеуі болмаса, онда экономика  және психология кез келген

жүйелердің  дамуына ешқандай әрекет жасай алмайды.

Ынталандыру әдістері берілген жүйенің идеология мен  даму саясатына сәйкес ресурстарды үнемдеу, тауарлар мен қызметтердің сапасы мен бәсекеқабілеттілігін, халықтың өмір сүру деңгеін жоғарылатуға бағытталған. Ынталандыру әдістерінің негізгі мәселесі басқару шешімінің оптимизациялау және персоналды бұл шешімді жүзеге асыруға ынталандыру болып табылады. Бұл өте күрделі жұмыс, оның сапасы жүйенің тиімділігін анықтайды. Нарық қатынастырдың жағдайында  бәсеке инвесторларды және мемлекетті де халықтың өмір сүру деңгейін юоғарылату мақсатында шешімдер мен уәждерді оптимизациялауға мәжбүр етеді. Сондықтан, объектілердің тиімділігін басқаруда уәж әдістерінің рөлін 40% бағалайды.

Сендіру әдістері адамның психологиялық сипатына, оның физиологиялық және әлеуметтік қажеттіліктеріне негізделеді. Қажеттіліктердің көлемі және құрылымы мінезімен, білімімен, әлеуметтік деңгейімен анықталады. Адамдарды жақсы басқару үшін оларды жақсы білу қажет. Сендіру әдістері еркіндіктің жоғары дәрежелі  объектілерге қолданылады. Сендіруден гөрі бұйрық беру жеңіл. Қызметкерді шеберлі сендру үшін басқару субъектісі объектінің  психологиялық ерешеліктерді ескеру қажет.

Егер жетекші  мәжбүр ету немесе сендіру әдістердің көмегімен табысты басқарудың принциптерін жүзеге асыра алмаса, онда ұжым және жүйе бәсекеге қабілетсіз болып  қала береді . өкінішке орай кейбір жетекшілер жеткіліксіз прффесионализмінен немесе стратегиялық ойлаудың жоқтығынан инициативаны төменнен тосып отырады.

Персоналды  басқару принциптері теорияның  бастапқы орны сияқты жүйеліліктің, жинақтылықтың  және тағы басқа басқарудың ғылыми жолдардың талаптарына жауап беру керек.

Нарық қатынастар жағдайында персоналды психологиялық  басқару әдістердің рөлі күшейеді. Сондықтан адамның психологиялық  портретінің параметрлерін зерттеуді  бастау керек.

Сонымен бірге  персоналды басқарудың тиімділігін жоғарылату үшін және  ұйымға талап етілетін сәйкестігін қамтамасыз ету үшін келесідей әдістер қолданылуы мүмкін:

• Ұйым мақсатына сәйкестігі тұрғыдан нақты қызмет етеін персоналды басқару жүйесінің тексерістерін өткізу;
• Адам қорларын басқаратын қызметінің қызметкерлерін стратегиялық қысқамерзімді жоспарларды қайта қарауға немесе жасауға тарту;
• Персоналды басқару жүйесінің қайта қарау немесе жасауына ұйымның жоғары жетекшілігінің  тұрақты қатысуымен қамтамасыз етуі;
• Адам ресурстар бөлімінің жұмысын ұйым жұмысының нәтижелеріне сай бағалау.

    Сонымен, ұйым алдында тұрған  мақстаттарды жүзеге асыру үшін қызметкерлердің өзінің потенциалын неғұрлым табысты пайдаланса соғұрлым персоналды басқару тиімділігі жоғары болады. Өкінішке орай көптеген ұйымдар персоналды басқару тиімділігін әдейі жасалған көрсеткіштердің көмегімен бағалайды: қызметкерлердің қанағаттануы, кадрлар ағымдылығы, профессионалды оқытуға кеткен сағат саны.

Стокгольм экономика  мектебі 4 елдерде персоналды басқару  әдістер жүйесін зерттеді: Ресей, АҚШ, Қытай және Финляндия.

Зерттеулер  болжамына қызметті бағалау, персоналды оқыту, қызметкерлердің жұмыс бабы бойынша жоғарылату, қызметкерлерге еркіндік құқығын беру, айнымалы төлеулер, жоғары  еңбекақылар сияқты әмбебап  персоналды басқару әдістерін қамтыды. Зерттеу жүргізу барысында айтылған барлық әдістер әр түрлі компаниялар мысалында қарастырылды.

Зерттеу қызметкерлердің  қабілеттілігіне, оларды ынталандыру  және жұмыс нәтижелерін жақсартуына  әсер ету үшін  оқыту және  білімді  жетілдіру және қызмет пен қабілеттілік нәтижелерін бағалау сияқты әдістер өте әсерлі болатынын көрсетті.

Қызметкерлерді  ынталандыру үшін олардың жұмыс  бабымен көтерілуі, коммуникация, сыйлық беру қолданылады.

Әдетте жоғары жалақылар көптеген кандидаттарды  қызықтырады, мұндай жағдай ұйымға сайлауырақ болуға мүмкіндік береді. Бұдан басқа, фирма ұсынатын жалықының мқлшері нарық қабылдаған жалақының мөлшерінен жоғары болса қызметкерлер фирманың оларға сыйлығы ретінде немеес қосымша  табыс ретінде қарастырса онда бұл жағдай қызметкерлерді жоғары нәтижелерге жетуге ынталандырады.

Бәсеке жетістігіне  жетудің негізігі шарты ретінде  жұмыс күшіне деген шығындары  төмен болу керек деген пікірі бар. Алайда, іс жүзінде көптеген компаниялар  үшін жұмыс күшіне деген шығындар жалпы шығындардың аз ғана бөлігін алып жатуда ол дұрыс емес. Сонымен бірге егер олар жоғары  болса жалпы өнімділік деңгейінің өсуі байқалады.

Жағдайлардың  көпшілігінде менеджерлер ақшаның  ынталандыру мәнін жоғары бағалайды  және олардың көмегімен ұйым мәселелерін  шешем деп ойлайды. Қызметкерлерге екріндік құқығын беру  екі негізгі артықшылықтарға ие. Біріншіден, компанияның серіктестер болған қызметкерлер компаниядағы еңбек пен капитал арасындағы классикалық дауды жеңуге тырысады. Екіншіден, құқықтық еркіндік беру прцедурасы қызметкерге компания акцияларын береді, ал қызметкер өз кезегінде компнияның ұзақмерзімді жоспарлары үшін шың ниетімен алаңдайды.  Егер қызметкерлер фирма шаруашылығының жоғары нәтижелерін жетуде қатысқан болса, онла олардың бұл нәтижелердің материалды табыстарды бөлістіруге  құқы бар. Еңбекті қоғамдық мойындау, ұзақмерзімді жұмыспен қамтудың кепілдігі, даулардың әділ шешілуі қызметкерлерді ақшаға қарағанда көбірек ынталандырады.

Егер жұмыс  ұжымының барлық барлық табыстары олардың  менеджерлер мен  бизнес иеленушілердің қолына өтсе, онда уақыт өте келе осындай әділетсіздігі қызметкерлерді бейынталанлдыруы мүмкін. Кейбір ұйымдар ынталандыратын айнымалы төлемдерді қолданады, бұл төлемдердің бір бөлігін өнімнің сапасына, инновациясына тәуелді етіп қалдырады.

Әдетте, компания жетекшілері қызметкерлерге ақпарат  бере алмайды, бұл жайтты ақпараттың бәсеке компанияларға өтіп кету мүмкіндігімен  түсіндіреді. Бірақ, егер қызметкерге  керекті ақпаратты  беріп отырса онда олар бәсекелестік артықшылықтардың бірі екендігін түсіне алады. Осындай жолмен ақпаратты бөлу персоналды басқарудың тиімді әдісі бола алады.

Жұмыс бабымен  көтерілу мүмкіндігі басқа әдістерге  қосымша әдіс долып табылады. Осындай  мүмкіндіктің бар болуы қызметкер  мен жұмыс берушіні қатты ұласытрады. Басқаруды децентрализациялауына әсер тигізеді, өйткені ұйымның иеррархиялық деңгейлер арасындағы сенімділік атмосферасын қалыптастырады. Сонымен қатар, басқармалық позицияны алған қызметкер бизнесті ішінен өте жақсы біледі: технология, процестер.