Ответы по менеджменту

 
 
 
 
 
 
 
 

    15. Основные функции  менеджмента: мотивация  персонала /с позиции  процессуальных теорий/.

    Человек должен надеяться на то, что выбранный  им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. При  анализе мотивации к труду  теория мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей: затрату труда  – результаты – вознаграждение – удовлетворенность.

    Вывод. Следовательно руководитель должен сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников. Сопоставить  и привести в соответствие.

    Теория  справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к затраченным  усилиям, а затем соотносят его  с вознаграждением других людей, выполняющих такую же работу. Существуют сложности для проверки управления. Состоят в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они  получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить  интенсивность труда.

    Модель  Портер – Лоулера.

    Модель  Портера – Лоулера включает теорию ожидания и теорию справедливости. В их моделях фигурирует 5 переменных – затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудниками усилий, его способности и характерных особенностей. А так же от осознания своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень целей повлечет за собой соответствующий уровень вознаграждения.

    Рассмотрим  механизм мотивации по элементам  модели:

    1. результаты , достигнутые сотрудниками, зависят от 3-х переменных ( 3 усилий, 4 способности, характерных особенностей, 5 от сознания своей роли в процессе труда).

    2. Уровень затрат усилий зависит от 2 ценности вознаграждения и 2 на сколько человек верит в существование прочной связи между усилиями и вознаграждением.

    3. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждение ( такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения а так же внешнего вознаграждения – похвала руководителя, премия, повышение по службе). 
Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого либо сотрудника и выдаваемым вознаграждением.

    Выводы  состоят в том, что результативный труд ведет к удовлетворению прямо  противоположно тому, что утверждает ранняя теория человеческих отношений, полагающая, что удовлетворение ведет  к достижению высоких результатов  а труде , т.е. более довольные  рабочие трудятся лучше.

    Выводы  по вопросу. В связи с тем, что  существуют различные теории мотивации  менеджер должен :

    1. установить набор критериев (принцип), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные во едино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение.

    2. Создать атмосферу , благоприятную для мотивации работающих.

    3. Активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, что бы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать чего от него ждут. 
 
 
 

    16. Основные функции  менеджмента: контроль  хода выполнения  принятых решений.

    Функции – это относительно обособленные управленч.процессы, позволяющие менеджменту осущ-ть управл. воздействие на процесс пр-ва. Выделяют 4 осн.ф-ции упр-я: 1. Планирование. 2. Организация. 3. Распорядит-ство. 4. Контроль. И 2 связующих элемента: 1. Коммуникации. 2. Принятие УРеш-я.

    Рассмотрим  четвертую функцию менеджмента: 4. Контроль хода выполнения принятых решений.

    Контроль – процесс обеспечения достижения орг-ции своих целей. Контроль предс.собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функц-ния управляемой подсистемы принятым решениям.

    Контроль  осуществляется на двух уровнях:

    Операционный – на уровне произв-х операций, где менеджер непосредственно сталкивается с использованием физ-х, финанс-х, челов-х, инф-х ресурсов. Контроль за физ. ресурсами: контроль за качеством, количеством. Инвентаризация – контроль за износом оборудования. Контроль чел. рес. – контроль набора, найма, обучении, оценки, оплаты. Контроль инф-х рес. Обеспечивает доступность точной, достоверной, своевременной инфы. Контроль фин-х рес. – направлен на эффективное использование капиталов организации.

    Внешний (стратегический) – высшие менеджеры сообщают инфу о внешней среде организации. Контроль сильных и слабых сторон организации.

    Виды  контроля: по времени осуществления  отличают 3 вида контроля:

    1. Предварительный – осуществляется  до фактического начала работ.  Основными средствами выступают  правила, процедуры и линии  поведения. Проводится в трех  областях: человеческой, материальной, и финансовой. Основные ср-ва контроля: а) установление мин. Допустимого уровня образования, квалификации, возраста. б) проведение тестов и собеседований. в) в области мат-х рес-ов контроль – на основе разработанных стандартов.

    2. В области фин-х рес-ов – определ-ся предельные нормы затрат различных ресурсов, что не позволяет подразделениям допустить перерасход этих рес-ов.

    3. Текущий контроль – при помощи специальной компьютерной системы. Учет мат. Затрат на складах магазинов, прослеживается объем продаж по каждому товару в отдельности, данная инфа передается в конце рабочего дня в центральный компутер директора, оттуда высшему руководству.

    Система контроля:

    1. Разработка стандартов. В качестве стандарта м.выступать план, норматив, регламент, штат.расписание, поло-жение об оплате труда, правила внутр.поведения и т.д. По каж.направлению упр-я д.б.свои стандарты или ориен-тиры, чего мы хотим достичь.

    2. Методическая, технич.и технологич.базы: ● Приборы, орг.техника. ● Виды контроля. ● Методы контроля.

    3. Организация учета. Контроль вкл.в себя функцию записи наблюдения – это и есть учет.

    4. Анализ и корректировка. По истечении опр.времени, полученные в ходе наблюдения данные д.б.обработаны и переданы мен-ру соотв-го подразд-я. В задачу руковод-ля подразд-я входит сравнить полученные фактич.рез-ты с планом (со стандартом) и отметить отклонения от плана (стандарта). 
 
 
 
 
 

    17. Управленческое решение,  виды управленческих  решений.

    Управленческое  решение - это взвешенный шаг, результатом  которого являются осуществление действия для достижения цели организации  или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается  как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс  разработки и реализации решения  по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.

    Объектом  управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением  теоретических и практических вопросов.

    Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

    - всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);

    - правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);

    - непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);

    - своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);

    - обеспеченность ресурсами;

    - ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

    Классификация управленческих решений.

    1. По степени влияния на будущее  организации:

    стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;

    тактические (конкретные методы достижения первых).

    2. По масштабам:

    глобальные - охватывают всю организацию в  целом;

    локальные - затрагивают некоторые стороны  деятельности предприятия.

    3. По продолжительности периода  реализации:

    долгосрочные (более пяти лет);

    среднесрочные (от одного года до пяти лет);

    краткосрочные (менее одного года).

    4. По направленности воздействия: 

    внешние,

    внутренние.

    5. По обязательности выполнения:

    директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для  исполнения;

    рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для  исполнения;

    ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.

    6. По функциональному назначению:

    регулирующие - определяют метод выполнения действий;

    координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;

    контролирующие - направлены на оценку результатов.

    7. По широте охвата:

    общие - распространяются на всю компанию в целом;

    специальные - рассматривают отдельные вопросы.

    8. По степени запрограммированности: