Ответы по менеджменту

    - определенная, зависящая от процесса  гибкость, что обеспечивает функционирование  системы в изменяющихся условиях;

    - единство рабочих процессов и  процессов управления, как результата  разумного разделения труда. 

    Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и  внутренней сред фирмы.

    Структура управления обеспечивает выполнение общих  и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

    Вертикальное  разделение определяется числом уровней  управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

    - на подпроцессы промышленного производства;

    - изготавливаемые изделия; 

    - пространственные производственные  условия. 

    Организационная структура регулирует:

    - разделение задач по отделениям  и подразделениям;

    - их компетентность в решении  определенных проблем; 

    - общее взаимодействие этих элементов. 

    Тем самым фирма создается как  иерархическая структура.

    Основные  законы рациональной организации:

    - упорядочение задач в соответствии  с важнейшими точками процесса;

     - приведение управленческих задач  в соответствии с принципами  компетентности и ответственности  (согласование компетентности и  ответственности, согласование "поля  решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных  единиц принять к решению новые  задачи);

    - обязательное распределение ответственности  (не за сферу, а за "процесс");

    - короткие пути управления;

    - баланс стабильности и гибкости;

    - способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

    - желательность стабильности циклически  повторяемых действий.

    На  организационную структуру влияют следующие факторы:

    - размеры предприятия; 

    - применяемая технология;

    - окружающая среда.  

    Типы  организационных структур управления

    Организационная структура аппарата управления - форма  разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций. Схема  организационной структуры управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

    Различают связи:

    - линейные (административное подчинение),

    - функциональные (по сфере деятельности  без прямого административного  подчинения),

    - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

    В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:

             - линейная;

             - функциональная;

             - линейно-функциональная;

             - матричная; 

             - дивизиональная;

             - множественная. 

    В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

    Функциональная  организационная структура реализует  тесную связь административного  управления с осуществлением функционального управления.

    

    Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители 

    Административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

    В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

    Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления. Она применялась  наиболее широко.

    

    Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

    Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (функциональные начальники составляют штаб директора).

    Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

    

     

    Матричная структура характерна тем, что исполнитель  может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая  схема давно применялась в  управлении НИОКР, а сейчас широко применяется  в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет  из применения линейно-функциональную.

      

    и

      

           

      Множественная структура объединяет  различные структуры на разных  ступенях управления. Например, филиальная  структура управления может применяться  для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная. 
 
 
 
 

    9. Линейно-функциональная  структура органов  управления, её достоинства  и недостатки.

    Бюрократические структуры.

    1.Высокая степень разделения управленческого труда

    2.Развитая иерархия управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему.

    3.Система формальных правил и стандартов, обеспечивающих выполнение обязанностей и норм поведения

    Самая простая – линейная  структура управления. Суть её в том, что она образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных подразделений в виде иерархической структуры. Каждый работник в такой структуре управлении подчинен и подотчетен только одному руководителю.

    Достоинства:

1. Такая структура создает условия для реализации принципа единоначалия и единства распорядительства.
2. Создаются условия для согласованности действий  исполнителей в соответствии  с главными целями организации.
3. Четкое разграничение функций и ответственности.
4. Обеспечивает предельность границ контроля.

    Недостатки:

1. Низкая оперативность управления, т.к. информация проходит очень длинный путь.
2. Низкая эффективность управления – чтобы согласовать действия работников низшего уровня требуется вмешательство руководителя верхнего уровня.
3. Завышенные требования к знаниям руководителя верхнего уровня.

 

10. SWOT-анализ, как метод оценки ситуации при принятии управленческих решений.

    При разработке стратегических планов многие фирмы применяют SWOT-анализ.

      
 

    В проанализированной нами литературе сущность SWOT-ана-лиза раскрывается укрупнено. Он является одним из первых эта­пов стратегического планирования. На наш взгляд, идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

    SWOT-анализ  нами предлагается разбить на  ряд этапов.

    На  первом этапе SWOT-анализа глубоко  изучаются силы - конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

    • патентоспособность выпускаемых товаров;

    • цена товаров;

    • прогрессивность технологии;

    • квалификация кадров;

    • стоимость ресурсов, применяемых  фирмой;

    • возраст основных производственных фондов;

    • географическое расположение фирмы;

    • инфраструктура;

    • система менеджмента (в т. ч. маркетинга);

    • сила конкуренции на "входе" и "выходе" системы менеджмента  фирмы и др.

    На  втором этапе SWOT-анализа изучаются  слабости фирмы. Он начинается с анализа  конкурентоспособности выпускаемых  товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне - комплексный показатель конкурентоспособности конкретного  товара; на 1-м уровне - полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне - конкретные показатели и т. д. Рассчитываются показатели в  соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные  показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным  на первом этапе конкурентным преимуществам  фирмы.

    На  третьем этапе SWOT-анализа изучаются  факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования  стратегических и тактических угроз  фирме и своевременного предотвращения убыт­ков от них.

    На  четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые  для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

    На  последнем, пятом этапе SWOT-анализа  согласуются силы с возможностями  для формирования проекта отдельных  разделов стратегии фирмы  (этот вопрос рассматривается в курсе "Стратегический менеджмент"). 
 

    11. Основные роли, выполняемые  менеджерами.

    Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы - роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности».