Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

• относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
• имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
• используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
• поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
• применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
• функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта  технология изначально противостояла  коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

В этом направлении  кадрового менеджмента за его  более чем сорокалетнюю историю  можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая  степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей.

Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими  ресурсами исходит из того, что  если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в  США в начале 70-х гг. гуманистический  подход в управлении человеческими  ресурсами представляет собой известный  компромисс между двумя направлениями  кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения “работодатель — наемный работник” на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами  традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.  
 
 
 

Глава 4. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ГРАНД ОТЕЛЬ  ЕВРОПА В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ

В Санкт-Петербурге зарегистрировано около 130 гостиничных  предприятий, из которых5 гостиниц первого, 40— среднего и 44— экономического класса Общий номерной фонд гостиниц города составляет более 17 тысяч номеров на 34 тысячи мест

Многие специалисты  утверждают, что реально к первому  классу относятся только 3 гостиницы («Астория», «Гранд-отель Европа»и «Невский Палас», позже переименованный в «Коринтию»)с общим количеством номеров 1016 на 2014 мест, которые работают под управлением всемирно известных управляющих компаний, пришедших на рынок Санкт-Петербурга за последние годы «Kempinski» («Гранд-отель Европа»), «ITT Sheraton-Starwood Group» («Невский Палас»), «Rocco Forte New Hotel's Group» («Астория») В 2001 году начато управление «Radisson SAS».

Система управления

Главная задача генерального управляющего гостиницы  состоит в том, чтобы задать необходимый  тон работы команды. Сами рабочие процессы развиваются по отработанному сценарию, основанному на единых стандартах, поэтому в любой ситуации каждый знает, что нужно делать. Специалисты, непосредственно занимающиеся обслуживанием постояльцев, должны уметь проявлять гибкость, ведь их работу нельзя полностью привязать к инструкции.

В то же время умение встретить и обслужить  гостя, так чтобы он имел максимальный, исчерпывающий комфорт, лишь на десятую  часть состоит из творческих моментов, а все остальное – это четкая организация деятельности, при которой продуманы все детали. Не менее важную роль в качественном обслуживании гостя играют

тренинги. Мало рассказать работникам о том, как  должен осуществляться процесс обслуживания, необходимо, чтобы они сами попробовали  все сделать.

Эффективно  и адекватно оценивать происходящие процессы позволяют регулярные рабочие  встречи менеджмента, после которых  в каждом звене отеля происходят свои совещания, на которых обсуждаются  все результаты работы, вплоть до статистических данных.

4.1. Обратная связь

Одним из главных условий успешной деятельности отеля высокого уровня является правильно  организованная обратная связь с  гостем. Слова клиента о том, что  ему все нравится, ни в коем случае не должны быть причиной для спокойствия. Томас Нолл часто говорит нам: — «Если вы спросили гостя о том, понравилось ли ему пребывание в отеле, и получили положительный отзыв, значит, вопрос был поставлен неправильно». В любом опросе, будь то устные вопросы или письменное анкетирование, должно быть больше специальных, уточняющих, открытых вопросов, которые позволяют вывести гостя за грань ответов, типа «да, все замечательно».

Если  гость высказал некое неудовлетворение или пожелание, то до его сведения обязательно доведут, какие действия предприняты со стороны отеля с тем, чтобы улучшить работу и во время своего следующего визита он сможет порадоваться этому вместе с нами.

В отеле  есть специальная должность quality director (директор по качеству), в обязанности  которого входит отслеживание всех моментов, касающихся качества обслуживания. Для менеджмента, всех отделов и

служб это отправная информация в работе, можно сказать, что все 

усовершенствования  в деятельности гостиницы в конечном итоге базируются на комментариях гостей.

Самое главное - никогда не нужно обманываться и выдавать желаемое за действительное.

4.2. Слаженная работа  команды

Конечный  итог работы персонала отеля очень  прост - гость должен быть удовлетворен, для чего каждому специалисту  на своем месте необходимо качественно  сделать свою работу. В этом случае, очень важным аспектом деятельности является координация работы служб гостиницы, ведь каждый отдел рассматривает свой круг вопросов. Если клиенту требуются дополнительные услуги, то работник guest relations, занимающийся его обслуживанием, связывается с конкретными службами и выстраивает все отношения.

Все знают  свои обязанности при обслуживании конкретного клиента. Это - отрегулированный механизм, при котором каждый работает со своими задачами, но все ориентированны на общий результат.

Прежде  всего, им необходимо показать собственную  заинтересованность. Недостаточно просто поговорить по телефону и организовать переписку, можно пригласить в отель  инспекторов, которым будет максимально  наглядно и подробно рассказано о его услугах. Возможно, даже потребуется чему-то научить клиента. Дело в том, что часто в гостиницу приходят заказчики, неискушенные в каком-либо вопросе или не очень хорошо представляющие, как все

необходимо  организовать, тогда персоналу приходится давать рекомендации, как лучше провести мероприятие и чего не нужно делать. Не менее важно показать знание рынка. В Гранд Отеле Европа всегда знают, что происходит у коллег в других отелях и могут провести некую сравнительную характеристику уровня услуг и их стоимости.

Отельер Томас Нолл о своём отеле Гранд  Отель Европа.

«Нужно  всё время удивлять гостей.»

«Практически  сразу же после вступления в должность  обновил штат сотрудников: было нанято примерно 40% нового персонала. Мы хотели изменить политику обслуживания посетителей. Поэтому приняли на работу много молодых ребят, которые только что закончили петербургские вузы отельного и ресторанного бизнеса. Любой наш сотрудник имеет право самостоятельно принимать решения. Например, когда возникает какой-то вопрос, касающийся гостя, персонал может решить его на месте, не бегая за советом к начальству. Конечно, мы много внимания уделяем вопросу профессионального обучения сотрудников, тренингов и повышению квалификации. К примеру, сотрудники, напрямую общающиеся с гостями отеля, должны знать как минимум три иностранных языка»

В 2005 году владельцем Гранд Отеля Европа стала  английская компания «Ориент Экспресс», которая существует на рынке уже 34 года.

Основное  отличие «Ориент Экспресс» от других компаний, занимающихся отельным бизнесом, - то, что она не настаивает на использовании своего брэнда и не диктует жесткие условия бизнеса тому человеку, которого поставила во главе гостиницы.

Развитие  отельного бизнеса в России и  Европе:

1) В  Европе затраты на оплату трудовых ресурсов в отельном бизнесе составляют порядка 50%, а в России - это примерно 20%.

2) Европейские  отели используют много приглашенных  специалистов, услуг со стороны:  прачечные, службы охраны и  т. д. Даже обслуживание мини-баров  в номерах осуществляют приходящие компании. Поэтому в европейских отелях работает гораздо меньше сотрудников. Но с другой стороны, в Европе работники отельного бизнеса профессиональнее, чем в России.

3) В  Петербурге сегодня появляется  все больше отелей, сервис в  которых соответствует мировым стандартам. Но в то же время некоторые гостиницы до сих пор не могут избавиться от советского принципа работы. Там персонал ходит хмурый, неприветливый. Сотрудники могут не говорить по-английски, что сегодня просто неприемлемо. Не редкость длинные очереди у рецепшена.