Отчет по практике в НМУ "Горсвет"

     Определение целей и постановка задачи ситуационного  анализа осуществляются аналитической  группой совместно с лицом, принимающим решение (ЛПР).

     Далее, производится подбор экспертов первого  и второго уровней, формирование экспертных комиссий.

     Осуществляется  подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных  проблемах, влияющих на развитие ситуации.

     Производится содержательное описание ситуации в виде аналити-ческой справки.

     Анализ  поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах предс-тавлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций.

     Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы были резуль-таты и какие решения привели к поставленной цели.

     Если  ситуация попадает в разряд эталонных, то уже известно как надо действовать. Если ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся информация вместе с информацией об имевших ранее аналогичных не эталонных ситуациях передаётся аналитиками экспертной группе.

     В результате работы подготавливается аналитический  обзор для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и так-тических решений.

     В дальнейшем эта информация учитывается  на всех этапах выработки стратегических и тактических решений. Одна из основных задач этого этапа – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку: слабых и сильных сторон, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.

     Результат такого анализа – более чёткое представление проблем, возникающих  в связи со сложившейся ситуацией.

     Задача  анализа ситуации считается выполненной, если в результате его, ЛПР получает чёткое, достаточно полное представление  о ситуации, необ-ходимое для принятия важных управленческих решений.

     Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

     Разработка  сценариев возможного развития ситуации. Разработка сценариев начинается с  содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации[12, с.126].

     Очень часто здесь используется метод  мозговой атаки предложенный американским консультантом в области рекламы А. Осборном: здесь также отбирается группа высококвалифицированных специалистов, но оценки и выводы делаются уже в ходе обсуждения. Основной принцип метода — неконтролируемая генерация и спонтанное переплетение идей участников группового обсуждения. На этой базе возникают цепочки ассоциаций, кото-рые могут привести к неожиданному решению проблемы.

     Метод мозговой атаки имеет множество  вариантов реализации, одним из которых  является метод «6.3.5». Суть его состоит  в том, что 6 специалис-тов за 5 мин предлагают как минимум 3 собственных предложения, позволяя-ющих решить проблему. Данный метод исключительно важен для получения случайных результатов. Свои предложения эксперты пишут на специально раздаваемых для этой цели бланках. Через пять минут для той же процедуры приглашаются следующие шесть специалистов. Таким образом, за полчаса предприятие получает 108 новых предложений! Особенно плодотворен метод «6.3.5» для поиска идей новых товаров. Накопленные за короткое время многочисленные предложения затем тщательно анализируются и обсуждаются.

     По  методу Гордона перед участниками мозговой атаки не ставится конкретная задача (например, «Что нужно сделать для увеличения объема продаж товаров нашего предприятия?»). Нужно лишь очертить суть проб-лемы («Какие пути увеличения объемов продаж товаров нашего пред-приятия применялись ранее и применяются сейчас?»). После обсуждения проблемы в общем эксперты делают конкретные выводы уже по конкретной задаче.

     Метод групповой дискуссии, еще одна разновидность мозговой атаки, предполагает участие людей, слабо знающих проблему или вообще ее не знающих. В групповой дискуссии может принять участие каждый желаю-щий. В результате можно получить много новой, интересной информации, нестандартных и оригинальных идей. Спустя некоторое время приглашенные специалисты знакомятся с выдвинутыми идеями и выбирают из них те, которые можно реализовать. Считается нормальным, если специалисты отк-лоняют 90 % идей, предложенных участниками групповой дискуссии.

     Достоинством  метода "мозговой атаки" является высокая оператив-ность получения требуемого решения. Основным недостатком его – слож-ность организации экспертизы, так как иногда невозможно собрать вместе требуемых специалистов, создать непринужденную атмосферу и исключить влияние должностных взаимоотношений.

     Дерево  решений  – еще один  популярный  метод  науки  управления, используемый для выбора  наилучшего  направления  действий  из  изме-яющихся вариантов. Дерево решений – это схематичное представление проблемы  принятия решений.  Как  и  платежная  матрица,  дерево  решений   дает   руководителю возможность  учесть  различные  направления  действий,  соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соот-ветствии  с  приписанной  им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция  ожидаемого  значения является неотъемлемой частью метода дерева решений[12,с.128]. 

4.3. Конфликты и способы  их урегулирования 

     Конфликт  в трудовом коллективе—это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

     Предтечей конфликта в организации является социальная напря-женность в коллективе. Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности:

     1) Социальная напряженность в реальной  жизни выступает как осоз-нание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.

     2) Социальная напряженность представляет  собой противоречие между объективным  характером социальных отношений и субъективным харак-тером поведения субъектов этих отношений. На уровне организации прояв-ление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является специфической качественной характерис-тикой социальных отношений в процессе трудовой деятельности.

     3) Социальная напряженность — это  нарушение нормальных «мнений  и неадекватное функционирование  участников взаимодействия[3,с.250].

     Выделяют  две группы факторов, способствующих возникновению со-циальной напряженности в трудовом коллективе: внутренние и внешние.  К внутренним факторам относятся:

     – невыполнение руководством организации своих обещаний и неже-лание объяснить людям действительное состояние дел; нарушение режима производства из-за постоянного срыва поставок сырья и материалов; невоз-можность для членов трудового коллектива хорошо заработать;

     – отсутствие видимых результатов предметной заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха работников;

     – конфронтация персонала управления и работников из-за неспра-ведливого распределения материальных благ и фонда оплаты труда;

     – внедрение инноваций и радикальных преобразований без учета инте-ресов работников;

     – подстрекательская деятельность неформальных лидеров.

       Внешние факторы:

     – дестабилизация обстановки в стране, столкновение интересов раз-личных политических групп;

     – возникновение острого дефицита на продукты и товары первой не-обходимости;

     – ущемление социальных льгот в новых законодательных актах;

     – резкое ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива;

     – обеспечение честного и добросовестного труда, незаконное обога-щение отдельных граждан.

     Нарастание  социальной напряженности в организации, переросшее в конфликт, может быть преодолено при адекватном разрешении конфликтной ситуации.

     Конфликты в организации развиваются, как правило через конфрон-тацию частных и общих интересов. Соотношение интересов может быть вы-ражено как:

     1) полное тождество, т.е. однонаправленность  интересов;

     2) различие в направленности интересов, т.е. то, что выгодно одним, другим выгодно не в той же мере;

     3) противоположная направленность  интересов — когда субъекты для удовлетворения своих потребностей должны двигаться в противоположных направлениях.

     Управление  конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.

     Вся деятельность по предупреждению конфликтов представляет собой одно из конкретных выражений человеческой способности обобщать имею-щиеся теоретические и эмпирические данные и на этой основе предс-казывать, прогнозировать будущее, распространяя, таким образом, область познанного на еще непознанное. Эта человеческая способность имеет особое значение в управленческой деятельности. Справедливо говорят, что руко-водить — значит предвидеть.

     Профилактика  конфликта и представляет такой  вид управленческой деятельности, который  состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:

     1)  знанием общих принципов управления  социальными организа-циями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением ис-пользовать их для анализа конфликтных ситуаций;

     2)  уровнем общетеоретических знаний  о сущности конфликта, его при-чинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией;

     3) глубиной анализа на этой общей  теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее ула-живанию;

     4)  степенью соответствия избранных  методов корректировки сложив-шейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; эта адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на свой опыт и интуицию[3,251].

     Из  этого следует, что деятельность по предупреждению конфликтов является весьма непростым делом. Поэтому возможности профилактической деятельности не следует переоценивать, хотя ею нельзя и пренебрегать.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и  на микроуровне эффективных современных методов управ-ления производительным трудом становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

     Вместе  с тем, как показывает практика, сущность, содержание и функ-циональные свойства управления персоналом как составной организа-ционной частью управленческого процесса существенно расширились и углубились.

     В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских  компаний) и привлечения работников к участию в управлении политика управления персоналом должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала и администрации для достижения общих целей, стоящих перед фирмой. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной трудовой деятельности, творческому отношению к труду. Творческий подход, в свою очередь, обусловливает повышение самостоятельности и ответственности работников за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах своего труда.