Отчет по практике в НМУ "Горсвет"

     Пункты  1,3,8 вступают в действие в том случае, если работника невоз-можно перевести на другую работу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава IV. Социальные аспекты функционирования предприятия

     4.1. Стиль управления  и виды власти 

      Все определения стиля управления сводятся к совокупности харак-терных для руководителя приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно применяемых методов руководства.

Конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество. В аналитических целях обычно различают три   основных типа:

      -   административный (командный);

      -   экономический (договорный);

      -   социально-психологический [5, с. 67].

      Методы  управления каждого из приведенных  типов имеют свою об-ласть применения, свои достоинства и недостатки, которые могут прояв-ляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффек-тивность работы группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная пред-расположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

      Люди, занимающие в нашей стране начальственные должности,  выра-батывают  свой  собственный  стиль  руководства  по большей части интуи-тивно, методом «проб и ошибок», годами накапливая положительный опыт.

      Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ве-дется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпи-рический материал, построено множество теоретических моделей, различаю-щих по самым разным основаниям варианты стилей руководства.

      Самой популярной остается до сих пор типология  индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890— 1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее пре-дельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или анархии-ческий).

      Позднее политизированные американцы заменили термин «нейтраль-ный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же, самые стили стали обозначаться как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский».

      Отличают  эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т. д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

     Для авторитарного (автократического) стиля характерна централи-зация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой руководитель единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь при-казывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

      Для автократа характерны догматизм  и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Т.е. вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно должны быть на виду). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким руководителем.

      Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

       Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффек-тивности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение "неугодных" является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: "Мы с тобой не сработаемся". В таких условиях естественно отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

     Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подго-товке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

     Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний раз-мещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обста-новку при обсуждении проблем развития организации.

     Как видно, приемы и способы воздействия  на подчиненных у автократа и демократа существенно разнятся.

     Руководитель, с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угро-жает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмыс-ленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

1. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управлен-ческих функций пассивен, можно сказать, "плывет по течению". Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчинен-ных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а "дистанция" руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

      Стиль руководителя должен соответствовать уровню развития коллек-тива. Для нормальной обстановки в коллективе необходимо, чтобы офи-циальная позиция руководителя не находилась в противоречии с его поло-жением в неофициальной структуре группы. Его деятельность должна удов-летворять требованиям, которые предъявляет к нему члены коллектива. Боль-шое значение здесь имеет грамотная постановка контроля исполнения. Так, каждый должен знать те требования, которые предъявляются к объему и качеству его работы, сроки и виды контроля. И лучший контроль — сис-тематическое внимание к работе подчиненного. Добросовестная и качест-венно выполняемая работа должна быть отмечена руководителем. Важно помнить — ничего не стоит так дешево и не ценится так дорого, с доброе слово. Критические замечания и форма их высказывания должны выбираться с учетом личностных особенностей подчиненного работника.

4.2. Методы и способы  принятия управленческих  решений 

     Принятие  решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функ-ция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управлен-ческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим прежде всего определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

     Принятие  решений отражается на всех аспектах управления. При-нимать решения — значит находить ответы на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы нахо-дятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на мно-гочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколь-кими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь[12, с.121]. Некоторые из них перечислены в табл. 2. 

     Менеджер  должен принимать обоснованные, взвешенные решения, представляющие собой звенья цепочки, соединяющей поставленную цель и конкретный результат, а также добиваться их исполнения. Принять решение — значит сделать выбор одной из альтернатив. Успешное принятие решения зависит от уровня профессиональных знаний менеджера.

     Эффективное управленческое решение — это, как  правило, сплав про-фессионализма менеджера и его искусства управленца, поскольку, как спра-ведливо считают ведущие специалисты в области принятия управленческих решений, принятие решений одновременно и наука, и искусство.

     Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из мно-жества альтернатив.

     Для  разработки  управленческих  решений   применяются   разнообраз-ные методы. На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений применяются: метод ситуационного анализа; метод модели-рования.

     Метод ситуационного анализа оказывает  помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, оказывающих  влияние на развитие си-туации.

     Ситуационный анализ - это комплексные технологии подготовки, при-нятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

     Ситуация - это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоя-тельств, условий, действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и тактических решений, определяющих деятельность органи-зации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.

     Подготовку  начинают с чёткого определения  ситуации принятия решения.

     Правильно поставленная задача – это половина успеха, поэтому все специалисты, приглашённые к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

     Чтобы обеспечить проведение ситуационного  анализа в соответствии с современными технологиями, создаётся специальная аналитическая группа.

     Одна  из основных задач аналитической  группы – чёткое определение и  постановка задачи ситуационного анализа  для специалистов, приглашённых к  участию в его проведении. При  этом должны быть чётко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выра-ботки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управ-ленческих решений.