Отбор и оценка кандидатов на вакантные должности (на примере ЗАО «Одема»)

     Методы, которые принимаются при отборе:

     1) Предварительная отборочная беседа.

     2) Анкетирование.

     3) Собеседование.

     4) Тестирование.

     5) Проверки рекомендаций и послужного  списка.

     6) Испытание

     1.2.1. Предварительная отборочная беседа

     Работа  на этой ступени может быть организована различными способами. В ряде случаев желательно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила ее ведения, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку внешнего вида и доминирующих личных качеств. [3,c 450]

     1.2.2. Анкетирование

     Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность в вопросах используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего характеризующую эффективность претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкета может запрашивать данные о здоровье, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в молодости. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задачи отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на последующих этапах, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ  анкетных данных в сочетании с  другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1. соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности;
2. наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
3. готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);
4. круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

     Возможны  и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных  заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебном заведении, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь кандидату в работе в случае найма. Часто анкеты содержат данные о количестве отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы (неявок) по причине болезни и т. д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие на потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнений в прошлом, устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки в здоровье, возможный перечень, которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования (уже из ограниченного круга  наиболее вероятных претендентов) в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение. Круг вопросов, на которые организация стремится получить ответ, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан.

     Однако  конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других (чаще) – уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя сведения у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируются. Особое внимание в анкете уделяется всем обстоятельствам, связанным с предшествующей работой претендента

     1.2.3. Собеседование

     Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров. Существуют несколько видов собеседования:

1. проводимые по схеме;
2. слабо формализованные;
3. выполняемые не по схеме;

     В процессе собеседования происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов. Перед проведением собеседования необходимо ознакомится с заявлением кандидата. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации. Но опыт показывает, что чтение заявления может настроить за или против претендента еще до встречи с этим человеком. Если Вы не будете осторожны с выводами, то чтение заявления может подтолкнуть Вас к определенному решению, и в последующем собеседовании Вы будете искать только подтверждение уже сложившемуся у Вас представлению, В большинстве случаев это так! Поэтому не торопитесь составлять преждевременное заключение. Используйте заявление только для того чтобы определить какие вопросы Вы хотите, выяснить во время собеседования. Проверьте наличие рекомендации или отзывов о данном кандидате (воспользуйтесь советами специалистов и прочтите их после отборочного собеседования в ходе принятия окончательного решения о кандидате: здесь срабатывает тот же самый феномен преждевременного заключения).

     а) Само собеседование:

     Прежде  всего, нужен четко составленный план. Хорошо продуманная процедура отборочного собеседования, разбитая на ряд логических блоков или групп вопросов. Это даст Вам возможность результативно провести интервью и покажет, что Вы должны выяснить в ходе его. Хорошо сформулированные требования к персоналу дадут Вам готовую структуру, а она в свою очередь – точные критерии оценки профессионального мастерства, квалификации и качеств, которые Вы должны выявить в кандидате. Вы должны определить те признаки в поведении кандидатов, по которым сможете решить, будут ли они справляться со своей работой. Наиболее очевидными являются такие факторы, как наличие необходимой квалификации и опыта работы. Но нет необходимости выяснять эти вопросы во время собеседования; Вы можете это выяснить из заявлений кандидатов. Значит, следует ориентироваться на какие-то другие показатели. То есть вопрос состоит в том, какие основные моменты должны быть содержанием отборочного собеседования. В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:

     - Сможет ли кандидат выполнять  данную работу?

     - Будет ли он выполнять ее?

     - Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

     Ответы  на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например, что свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка? Вы будете правы, если используете все эти характеристики. Но на минутку задумайтесь и над такими вопросами:

     - не случайный ли это набор  характеристик?

     - не перекрываются ли многие  из них?

     - легко ли и возможно ли их  оценить? 

     Если  учесть эти опасения, то станет ясно, что план проведения отборочного собеседования должен включать следующие основные пункты:

     1. Перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.

     2. Эти критерии не должны перекрывать друг друга: они должны быть продуманно сгруппированными и отличающимися друг от друга.

     3. Эти критерии должны давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).

Итак, у Вас есть план, который базируется на подготовленных Вами требованиях к персоналу и должен помочь Вам в получении ответов на три главных вопроса. Но как? Некоторые вопросы представляют собой фактические данные и их легко проверить: например, внешний вид, предыдущая работа, квалификация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Не можете же Вы, в самом деле, ставить вопросы так: "Вы умны?", или "Продемонстрируйте мне Ваши способности " (если даже и зададите, то ответы, в лучшем случае, будут сомнительны). Информация, которую Вы хотите получить об этих качествах, должна добываться косвенным путем и подводить Вас к соответствующим выводам. Например, об интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т.д. Если Вы согласны с ранее высказанным предположением, что кроме вопроса о том, сможет ли претендент выполнять данную работу. Вы захотите также узнать будет ли он ее выполнять и будет ли он наилучшим образом соответствовать требованиям, предъявляемым к данной работе, тогда вы должны будете собирать сведения о том, что представляет собой претендент. И если Вы упустите из Вашего поля зрения такие важные области человеческой жизни, как занятия людей в свободное время и годы их учебы, то лишите себя очень обширных источников  информации. Поэтому тщательный опрос кандидатов во время интервью о том, как они проводят свободное время, поможет получить ясное представление о них. Общителен ли он? Энергичен ли? Могут ли внешние интересы (хобби) помешать работе? Какие виды деятельности интересуют или волнуют претендента? С какими типами людей этот человек может ладить, и являются ли люди Вашей организации именно такими людьми?

     б) Проведение собеседования:

     Итак, все приготовления закончены. Вы приглашаете претендента. Большинство специалистов считают, что для создания непринужденной обстановки и лучшего установления коммуникации было бы всегда лучше самому приглашать кандидата. Дайте претенденту понять, что Вы тоже человек, поэтому затраченные несколько минут на создание непринужденной обстановки это время, которое Вы с лихвой окупите во время официальной части собеседования. Ваша цель – получить от него информацию, "разговорить" претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% Вы. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умением является умение задавать вопросы. Второе, что Вы должны уметь – это контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем Вы хотите. Третье важное умение – умение слушать (слушать – значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать). Четвертое умение – умение составлять суждение или принимать решение. Если в ходе собеседования пытаются оказывать давление на заявителя (например, задавая вопросы враждебным тоном или намерено прерывая заявителя), то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимого собеседования. Распространенная ошибка – тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий собеседования кадровик основывает свое мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать подобной ошибки, проводящий собеседование должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением. Приведу краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении собеседования:

     1) Следует внимательно слушать,  что и как говорит заявитель.

     2) Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.

     3) Помните о требованиях, предъявляемых  характером работы.

     4) Решение следует принимать только на основе всей необходимой информации.

     5) Собеседование необходимо вести  вокруг вопросов, которые являются важными для отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему па работу. [5,c 407]