Особенности применения методов управления персоналом

     Источник: Отчетные данные ЗАО «Сириус» за 2009–2010 года.

     Квалификационные  требования: высшее специальное образование  и стаж работы по специальности на руководящих должностях в соответствующей  профилю предприятия отрасли  народного хозяйства не менее 3 лет.

     Заведующий складом – обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, ведет учет складских операций. Следит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием оборудования и инвентаря, обеспечивает их своевременный ремонт. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе c соблюдением правил охраны труда техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты, сбор, хранение и своевременный возврат погрузочного реквизита. Он должен знать: нормативные документы по организации складского хозяйства; стандарты и технические условия на товарно-материальные ценности; виды, размеры, марки, сортность и другие качественные характеристики товарно-материальных ценностей и нормы их расхода; организацию погрузочно-разгрузочных работ, положения и инструкции по учету ценностей.

     Квалификационные  требования: среднее специальное  образование и стаж работы по учету  не менее 1 года или общее среднее  образование и стаж работы по учету  и контролю не менее 3-х лет.[32]

 
 
 
 
 

 

     Глава 3. Основные направления  совершенствования  системы управления персоналом на туристической  фирме «Сириус» 

     3.1. Разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

     Стратегические  ориентиры службы управления персоналом турфирмы «Сириус» должны быть связаны непосредственно c решением задачи развития компетенции персонала. Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей предприятия c наличными человеческими ресурсами и выбора форм воздействия для приведения их в соответствие.

     Под потребностью в персонале организации  мы понимаем необходимый количественный и качественный состав работников, определяемый в соответствии с выбранной  стратегией развития фирмы. Под человеческими ресурсами подразумеваются работники фирмы c достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации являются кадровые перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.

     В соответствии c целями деятельности турфирмы «Сириус», нужно определить фактический количественный состав персонала и исследовать уровень его компетенции на уровне фирмы и уровне личности каждого работника.

     Исходя  из полученных данных, в качестве предложений следует разработать ряд действий, связанных c совершенствованием управления компетенцией персонала турфирмы «Сириус»:

• систематическое проведение оценки имеющихся ресурсов, возможностей, знаний, навыков персонала, работающего на фирме (регулярная критериально–оценочная аттестация сотрудников);
• оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии целями, задачами и выбранной ею стратегией на ближайшие годы;
• сопоставление ресурсов и потребностей фирмы.

     Эти действия позволяют определить количество персонала c достаточным уровнем компетенции; количество сотрудников, которым требуется повышение квалификации или переподготовка в соответствии c требованиями фирмы; количество работников, подлежащих увольнению и найму для успешной реализации поставленных в организации задач.

     Не  менее важным вопросом совершенствования  кадровой политики в туристической фирме «Сириус» является оценка персонала на уровне личности. Для эффективной работы в этом направлении был предложен точный метод оценки персонала, который изложен далее.

     Выбор данного метода обусловлен, в частности, тем, что он позволяет получить достоверные, объективные результаты оценки такого качества работника, как функциональность, включающее в себя его профессионализм  и характеристику его личности. Пример такого важнейшего инструмента оценки, как дерево свойств сотрудника выносятся на обсуждение всего персонала компании, при этом кадровая служба добивается полного понимания каждым сотрудником значений формулировок того или иного свойства.

     При определении показателей отдельных свойств и функциональности сотрудника в целом должно учитываться то обстоятельство, что к сотруднику фирмы как специфическому объекту оценивания качества нельзя применить традиционные квалиметрические подходы, используемые, например, при оценке промышленной продукции.

     Важный  аспект метода состоит в том, что  в состав экспертной группы по определению  коэффициентов важности свойств  дерева могут войти все сотрудники компании, пожелавшие это сделать.

     В технологии оценивания качества персонала  квалиметрическим методом имеют место две ключевые составляющие – построение дерева свойств сотрудника и широкое привлечение коллег в качестве экспертов для определения значений его качеств. При этом разрабатывается соответствующая шкала оценки и проведение квалифицированного инструктажа экспертов. При правильном использовании понятийного аппарата квалиметрии и квалифицированном применении основных правил построения дерева свойств можно выявить необходимый и достаточный перечень свойств, характеризующих сотрудников турфирмы «Сириус».

     Причина использования квалиметрического  метода – в ряде его достоинств:

• высокая достоверность результатов;
• создание профессионального портрета сотрудника в виде необходимой и достаточной совокупности его свойств, оцененных количественно;
• предоставление сотруднику возможности для построения научно обоснованной программы целенаправленной работы над собой по результатам оценивания;
• получение итоговой оценки сотрудника в виде конкретного числа;
• возможность сравнения сотрудников между собой по их результирующей оценке;
• возможность сравнения оценок, полученных сотрудником на различных аттестациях, и определение темпов его прогресса или регресса;
• принятие методологии и результатов аттестации всеми сотрудниками благодаря их участию в процессе взаимной аттестации.

     Аттестуя  сотрудника на любой должности, правомерно оценивать не качество его в классической квалиметрической трактовке этого  понятия, а его функциональность. Это, как представляется, – важнейшее свойство, наиболее полно отражающее профессиональные возможности сотрудника, его способность квалифицированно выполнять свои функциональные обязанности.

     Для увеличения заинтересованности персонала  в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

     1. Развитие организационной культуры  предприятия (система общих для  всего персонала ценностных ориентаций  и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

     При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

     2. Система участия (участие работников  в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

     Достигаются такие цели как: установка на кооперативность  в поведении, ориентации на соотнесение  затрат и результатов, готовность к  риску.

     3. Обслуживание персонала (все формы  социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота o работниках, нуждающихся в помощи.

     Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция c предприятием, повышение трудовой активности.

     4. Привлечение персонала к принятию  решений (согласование c работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

     Достигаемые цели: участие в принятие решений  на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

     5. «Job» – факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

     Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

     6. Организация рабочего места (оснащение  рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами c учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

     Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений o делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

     Достигаемые цели: информированность o делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

     8. Оценка персонала (система планомерной  и формализованной оценки персонала  по определенным критериям). Инструменты:  различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

     Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

     Ha основе проведенного исследования системы стимулирования персонала фирмы «Сириус» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании c учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

     Можно предложить следующие основные направления  развития системы стимулирования персонала  на фирме «Сириус»: развитие системы управления деловой карьерой; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально–психологического климата в коллективе. 
 

 

Заключение 

     Анализ  исследования зарубежных и отечественных  ученых в области управления персоналом, а также, основываясь на результатах исследования, позволяет сформировать следующие выводы:

1. Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.
2. Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль предлагаемых в данном проекте.

     Решению многих задач и призвана помочь эта  работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации  в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.