Особенности менеджмента на предприятиях малого бизнеса

На уровне федерального округа 

 

1. Северо-Западному  Центру поддержки малого и  среднего бизнеса обобщить опыт  законотворчества, накопленный в  регионах округа, с подтверждённым  положительным эффектом на создание  благоприятного климата для развития  предпринимательства, организовать  систему информирования о нём  органов исполнительной и законодательной  власти регионов округа, в первую  очередь, используя возможности  Интернет-сайта Центра и Северо-Западного  портала поддержки МСБ. 

 

2. Оказывать необходимую  поддержку КМБ-Банку и другим финансовым институтам, активно финансирующим предприятия малого бизнеса, при открытии новых филиалов в регионах округа. 

 

3. Северо-Западному  Центру поддержки малого и  среднего бизнеса обобщить опыт  создания и функционирования успешно действующих в округе систем финансирования предпринимательства, включая микрофинансирование и выдачу субсидий начинающим предпринимателям из числа безработных граждан, лизинговые схемы, венчурное инвестирование, субсидирование процентных ставок по кредитам, механизмы государственных гарантий, кредитных кооперативов и обществ взаимного кредитования, организовать систему информирования о наиболее успешно действующих инструментах органов исполнительной и законодательной власти регионов округа. 

 

4. Северо-Западному  Центру поддержки малого и  среднего бизнеса совместно с  Ассоциацией коммерческих банков  СЗФО, подготовить и провести  конференцию, посвящённую вопросам  кредитования МСБ. 

 

5. В целях создания  единого информационного пространства  рассмотреть возможность создания  единого печатного издания для  предпринимателей округа на базе  газеты “Предприниматель Петербурга”.  Обеспечить эффективную деятельность  информационного портала Северо-Западного  Центра по поддержке малого  и среднего бизнеса. 

 

6. Рассмотреть целесообразность  создания Координационного Совета  по интегрированию информационных  услуг для предпринимателей и  проведения первой рабочей сессии  по обсуждению вопросов информационной  поддержки малого предпринимательства.  

 

7. Поручить Северо-Западному  Центру поддержки малого и  среднего бизнеса совместно с  агентствами поддержки малого  и среднего бизнеса и другими  аналогичными институтами округа, органами исполнительной власти  регионов, выработать инициативы  по дальнейшему развитию инфраструктуры  поддержки малого предпринимательства  на региональном, городском и  муниципальном уровнях. В целях координации этой работы на федеральном и региональном уровнях, проводить её на основе тесного взаимодействия с Министерствами по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства и экономического развития и торговли Российской Федерации, Торгово-промышленной Палатой РФ, Российским Агентством поддержки малого и среднего бизнеса и другими организациями инфраструктуры поддержки предпринимательства.

На уровне субъектов  федерации 

 

 

 

1. Рекомендовать  исполнительным и законодательным  органам власти субъектов федерации  ввести в постоянную практику  общественную экспертизу всех  местных законодательных и нормативных  актов, прямо или косвенно, регулирующих  деятельность субъектов малого  предпринимательства, с участием  региональных торгово-промышленных  палат, отделений ОПОРЫ и других  общественных объединений предпринимателей.  

 

2. Признать целесообразным  создание региональных государственных  и муниципальных юридических  агентств, специализирующихся на  защите законных интересов субъектов  малого и среднего бизнеса  и оказывающих услуги юридического  характера, с финансированием  в рамках региональных программ  поддержки малого предпринимательства.  

 

3. Законодательно  запретить навязывание малым  предприятиям “вынужденных” услуг  предприятий (организаций), так или  иначе связанных с контролирующими,  государственными и муниципальными  органами. Рекомендовать территориальным  органам МАП России активнее  использовать возможности антимонопольного  законодательства для предотвращения  подобной практики. 

 

4. Отменить все  нормы, самостоятельно введенные  контролирующими организациями  и органами власти, содержащие  требования к деятельности субъектов  малого предпринимательства, либо  собственные правила проведения  проверок. Такого рода нормы и  правила могут вводиться только  законодательными актами Российской  Федерации, а также субъектов  Российской Федерации в пределах  их компетенции.

5. Рекомендовать  органам власти субъектов федерации  предусматривать в государственных  программах поддержки малого  предпринимательства в разделе  по развитию системы финансирования  малого предпринимательства работы  по развитию максимально широкого  спектра финансовых инструментов, учитывая региональную специфику.  

 

6. Рассмотреть возможность  участия в софинансировании из бюджетов субъектов федерации программ оказания помощи безработным гражданам, желающим открыть собственное дело, осуществляемых региональными службами занятости населения.  

 

 

 

7. Разработать и  законодательно закрепить систему  льгот и преференций субъектам  малого предпринимательства при  аренде, приобретении и ином использовании  государственного и муниципального  имущества. 

 

8. Организациям  инфраструктуры, обеспечивающим учебно-консультационную  и информационную поддержку предпринимательства  при разработке планов развития  новых услуг уделять должное  внимание вопросам, имеющим особое  значение в процессе присоединения  России к ВТО, прежде всего  вопросам качества и сертификации, контрактных отношений с зарубежными  партнерами.

Для дальнейшего  мониторинга и выработки планов совместных действий по поддержке предпринимательства  признать целесообразным ежегодное  проведение Северо-Западного Форума по поддержке малого и среднего бизнеса. Продолжить эффективное взаимодействие заинтересованных сторон с помощью Интернет сервера “Северо-Западный портал по поддержке МСБ” (www.nw.smesupport.net

 

В любой организации существуют определенные «слабые места», а, следовательно, и проблемы связанные с этим. Компания «Энергосфера-Хабаровск» не исключение. 
 
Как говорилось выше, ООО «Энергосфера-Хабаровск» является новым предприятием на рынке города Хабаровска, и, конечно же, основной проблемой для организации являются конкуренты. 
 
Конкурентную картину на рынке электротехнических товаров города Хабаровска можно представить с помощью следующего схематического рисунка (Рисунок 2):

В городе Хабаровске существует один главный конкурент, он же лидер хабаровского рынка, очень близкий к компании «Энергосфера-Хабаровск» по статусам, то есть компании являются дистрибьютором одних и тех же производителей. Для того чтобы компания «Энергосфера-Хабаровск» достигла поставленной цели и стала лидером сегмента низковольтовой электротехнической продукции в первую очередь необходимо слабые места конкурентов сделать сильными сторонами компании. Проанализировав деятельность конкурентов, были выявлены их следующие слабые стороны: 
 
1) Неумелое размещение продукции в выставочном зале; 
 
2) Неоперативность принятия решений; 
 
3) Более высокая цена на продукцию, по сравнению  с компанией «Энергосфера». 
 
 Компания «Энергосфера» ведет единую ценовую политику во всех своих филиалах и в связи с тем, что на рынке города Хабаровска, существующие компании установили определенный уровень цен, ценовое предложение компании «Энергосфера-Хабаровск» оказалось на 10 – 15% ниже цены, сложившейся на рынке города, что позволило компании предложить более доступные условия для потребителя. 
 
Что же касается преимуществ компании «Энергосфера-Хабаровск», то к ним можно отнести следующие: 
 
1) Более доступная цена продукции; 
 
2) Гибкий подход в управлении; 
 
3) Оперативность принятия решений; 
 
4) Доступность и широкий ассортимент представленного товара. 
 
Потребителями продукции ООО «Энергосфера-Хабаровск» являются юридические лица и индивидуальные предприниматели различных сфер деятельности, в основном связанных со строительством и электромонтажными работами.  
 
Клиентами, за время существования фирмы, стали такие крупные компании, как «Востокспецсистемы», «Электростандарт», занимающиеся пусконаладочными и электромонтажными работами; «Промтехстрой», «Энергожилстрой», осуществляющие строительство; а также «Мавком», «ЭСС-ДВ» и другие. 
 
Компания целиком и полностью ориентируется на своих постоянных и потенциальных клиентов, особое внимание уделяется обслуживанию, к каждому покупателю осуществляется индивидуальный подход, для постоянных клиентов действует гибкая система скидок. 
 
Изначально, при создании компании, она не имела большого количества клиентов. Но благодаря правильной работе со своими потребителями ООО «Энергосфера-Хабаровск» постоянно расширяет свою клиентскую базу и приобретает все новых и новых клиентов. 
 
Для стабильности и развития бизнеса компании «Энергосфера-Хабаровск», одним из направлений улучшения  конкурентного преимущества компании на рынке должно стать структурное разделение клиентов организации на условные группы и персональное ведение каждой группы клиентов. Одним из наиболее целесообразных решений данной проблемы является создание отдельной структуры компании, призванной осуществить полное управление особо ценной группой клиентов - группой ключевых клиентов. Ключевые клиенты – это имеющиеся и потенциальные клиенты компании, которые приносят наибольшую пользу для успешного развития организации, то есть: 
 
- стабильно приносящие высокую прибыль компании; 
 
- осуществляющие долгосрочные партнерские отношения; 
 
- перспективные, развивающиеся клиенты; 
 
- знаковые и известные компании; 
 
- лидеры в своей отрасли. 
 
Для решения проблемы максимального охвата группы ключевых клиентов рынка города Хабаровска необходимо создание в рамках компании «Энергосфера-Хабаровск» отдельной структуры – отдела по работе с ключевыми клиентами. Данная структура будет выполнять весь спектр действий, необходимых в работе с группой ключевых клиентов города Хабаровска через предоставление каждому ключевому клиенту эксклюзивного обслуживания. 
 
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 
 
1) Провести сегментацию рынка потребителей электротехнических товаров для выбора основных сегментов. Составление карт сегментов - отображение информации по ключевым клиентам в каждом сегменте для понимания и выработки комплекса мероприятий по каждому ключевому клиенту и всего сектора в целом. 
 
2) Провести дифференциацию ключевых клиентов каждого выбранного сегмента. 
 
Сортировка ключевых клиентов на группы: 
 
- Мониторинг – группа ключевых клиентов, с которыми не происходит активного сотрудничества, но они могут являться либо потенциальными, либо знаковыми для компании – для данных клиентов необходимо производить систематический мониторинг и переводить в группу клиентов, находящихся в разработке. 
 
- Разработка – группа клиентов, которые не являются активными клиентами компании, но относятся ключевым, а значит лежат в сфере интересов компании. 
 
- Активное сотрудничество – та группа клиентов, с которыми менеджер непосредственно ведет активную работу, заключительный статус ключевого клиента. В идеальном случае все ключевые клиенты должны иметь активный статус. 
 
3) Проработка и принятие плана по развитию отдела по работе с ключевыми клиентами. 
 
4) Разработка кадровой политики отдела и методов работы с ключевыми клиентами и смежными структурами компании «Энергосфера-Хабаровск». 
 
Чтобы установить конкурентное преимущество среди остальных «игроков рынка» ключевых клиентов необходимо обеспечить максимально качественными показателями, влияющими на сотрудничество, такими как: 
 
- уровень сервиса; 
 
- скорость реакции на запросы; 
 
- уровень поддержки; 
 
- попутные факторы сотрудничества. 
 
Методы работы должны выстраиваться индивидуально для каждого ключевого клиента.   
 
Основные принципы работы с ключевыми клиентами: 
 
- внимательность; 
 
- оперативность; 
 
- обязательность; 
 
- творческий подход. 
 
В рамках поставленных задач по созданию отдела по работе с ключевыми клиентами, предлагается их осуществление в два этапа. 
 
Первый этап заключается в реализации плана развития отдела по разработке наиболее значимых для бизнеса компании сегментов: 
 
- по прибыльности – строительного и электромонтажного сегментов; 
 
- по знаковости – бюджетный сектор и система государственных закупок. 
 
Шаги по реализации первого этапа: 
 
1) Составление карты разработки сегментов. 
 
2) Кадровая организация отдела по работе с ключевыми клиентами (организационная структура отдела состоит из руководителя отдела и подчиняющегося ему оператора). 
 
Цели работы отдела на первом этапе: 
 
1) Охват ключевых клиентов строительного, электромонтажного и бюджетного секторов не менее 80%. 
 
2) Количество выигранных котировочных заявок и конкурсов не менее 80%. 
 
3) Контролировать не менее 80% расчетного оборота группы ключевых клиентов выбранных секторов. 
 
Второй этап должен решить задачу полного охвата группы ключевых клиентов всех основных сегментов. 
 
Шаги по реализации второго этапа: 
 
1) Составить сегментные карты разработки ключевых клиентов для следующих сегментов: 
 
- транспорт; 
 
- связь; 
 
- промышленность; 
 
- торговые центры; 
 
- сфера обслуживания; 
 
- посреднические структуры. 
 
2) Осуществить кадровое расширение отдела. Необходимо ввести в штат отдела должность менеджера. На первых порах достаточно одного человека на данной должности. 
 
К сожалению, в настоящее время компания не имеет возможности для создания данного отдела и предоставления эффективного персонального обслуживания каждому ключевому клиенту. Такая невозможность, в первую очередь, объясняется тем, что предприятие малое и не имеет излишка денежных средств для создания подобного отдела. Возможно, что в дальнейшем, если предприятие будет развиваться успешно, отдел по работе с ключевыми клиентами все же появится, и это позволит внести ясность в понимание потребностей и методов работы с каждым клиентом, а также даст понимание положения компании на рынке и позволит предложить качественный сервис всем клиентам компании.  
Заключение 
 
Целью данной курсовой работы является выявление и изучение особенностей менеджмента на предприятиях малого бизнеса, а также рассмотрение этих особенностей на примере. 
 
Малое предприятие, взятое в качестве объекта исследования, занимается поставкой и продажей низковольтовой электротехнической продукции. Проанализировав деятельность компании, выяснилось, что главной проблемой для организации является конкуренция. Для решения данной проблемы было предложено внести изменения в структуру управления и создать отдел по работе с ключевыми клиентами, что позволит улучшить конкурентное преимущество компании на рынке и  предложить качественный сервис всем клиентам компании. Но на данном этапе своего существования компания не может позволить себе создать такой отдел, так как не имеет достаточного количества денежных средств. 
 
Теоретическая часть работы посвящена развитию малого бизнеса в России, основным законодательным актам о малом предпринимательстве, организационно-правовым формам предприятий малого бизнеса, формированию структуры малого предприятия и основным задачам менеджмента.  
 
Менеджмент представляет собой систему принципов, методов, средств и форм управления, направленную на рациональное использование ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, результатов. Именно достижение продуктивности работы предприятия, получение конкретных результатов характеризует менеджера как специалиста по управлению. 
 
Важным компонентом менеджмента является концепция жизненного цикла организации. Всякая организационная структура, деятельность предприятия проходит ряд стадий, начиная с его создания и вплоть до прекращения существования или коренной модернизации (реконструкции). Способность предприятия к самосохранению, адаптации к внешним изменениям позволяет осуществлять его деятельность долгие годы, не боясь «морального износа», потери работоспособности и банкротства. 
 
Управленческая деятельность включает работу по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов. В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет скоординированных усилий руководства и подчиненных. Таким образом, правильный выбор стиля и методов управления и грамотное применение менеджмента позволит малому предприятию добиться долговременных положительных результатов и занять устойчивое положение на рынке. 
 
В заключение хотелось бы отметить, что малый бизнес в России пока отстает от бизнеса промышленно развитых стран, но в нашей стране имеются перспективы для его дальнейшего роста

 

 

Заключение

Процесс выработки  стратегии малого предприятия

менеджмент стратегия  социальный угроза

Разработка и формирование стратегии, естественно, представляют собой одну из основных задач менеджеров. Это особенно верно применительно  к малому бизнесу, где управляющий  или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес-стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, необходимо изучать, как руководители малых предприятий разрабатывают и реализуют бизнес-стратегии.

Как стадию менеджмента разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или планированием  на долгосрочную перспективу; эта стадия связана с разработкой миссии, целей и стратегий. Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии в организации включает три основных элемента: разработку стратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей  организации и разработку бизнес - стратегий.

На первом этапе разработки стратегии определяется корпоративная  миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди  сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению  имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом  могут влиять на цели компании. Формулировка миссии раскрывает причины существования организации на данный момент, поэтому неудивительно, что ее разработкой занимается высшее руководство исходя из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами.

На втором этапе формирования стратегии определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий  малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих  и прогнозируемых возможностей. Эти  цели должны обеспечить малому предприятию  направление будущей деятельности и инвестиций. Следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все  это должно быть направлено на поддержку  достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги малые предприятия не смогут выбрать  правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как  конечный результат планируемой  деятельности. Именно цели бизнеса  приводят формулировку миссии в плоскость  конкретных задач, определяющих направление  и суть деятельности фирмы. Практически  во всех случаях цели превращают общие  места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом  же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целей можно отнести  прибыльность, удовлетворенность персонала  своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Очень важно разработать формулировку миссии и в соответствии с ней  определить перечень целей. Цели фирмы  должны отражать ее миссию. Миссия и  стратегическое видение должны учитывать  сильные и слабые стороны фирмы, возможности и фактические или  потенциальные угрозы, с которыми она сталкивается. Стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на четыре основных вопроса: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе говоря, цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые  группы или рынки (кто?), соответствовать  условиям и временным ограничениям (когда?) и, наконец, устанавливать стандарты  и критерии оценки эффективности  действий (сколько именно?).

Цель должна быть подходящей для МП, она должна быть измеримой, достижимой, реалистичной, ясно выраженной, внутренне последовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко донести до других. В рамках малого и среднего бизнеса владелец-руководитель должен разрабатывать цели, удовлетворяющие SMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик:

· Конкретность (Specific);

· Измеримость (Measurable);

· Достижимость (Achievable);

· Реалистичность (Realistic);

· Ограниченность временными рамками (Time bound).

В малом бизнесе цели должны быть сфокусированными на приоритетах  бизнеса (рис.2).

Рис.2. Разработка целей

Итак, третий этап процесса формулирования стратегии - разработка самой стратегии. После того как  стратеги компании сумели разработать  формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа  деловой окружающей среды, они могут  приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует  своей деловой среде. Этот процесс  заключается в определении возможностей фирмы и одновременно - потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла  их удовлетворить, хорошо вписываясь в  деловую среду. Разработка стратегии  представляет собой довольно трудную  задачу. Ее решение требует осознания  и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды  и детального анализа текущего состояния  самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все  другие управленческие навыки, этот развивается  с приобретением опыта практической деятельности. Для малого предприятия  окончательное решение по стратегиям принимает владелец-руководитель или  управляющий. Было установлено, что  осмысление руководителем малого предприятия  деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное значение для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю малого предприятия не хватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его фирма, как правило, действовала с низкой эффективностью.

Чтобы разработать эффективную  стратегию, специалисту по стратегиям следует ответить на ряд базовых  вопросов:

· какой именно продукт  предлагает на продажу ваша фирма?

· на каких потребителей, и на какой рынок рассчитана ваша продукция?

· почему покупатели нуждаются  в предлагаемом вами обслуживании?

· кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?