Особенности формирования организационной культуры предприятия, разработка и внедрение «Кодекса корпоративной культуры»

В организации существуют нисходящие вертикальные, а также горизонтальные коммуникации, обратная связь почти отсутствует. Только 55% сотрудников знают, за что они получают премию.

Слабая информированность сотрудников – особенность практически всех пищевых предприятий, в которых премия чаще всего не является результатом выполненной работы. Однако все сотрудники ценят возможность приносить людям пользу, что свидетельствует о наличии элемента клановости в организационной культуре.

Сотрудники узнают о новостях организации непосредственно при межличностном общении (на собраниях, от руководства организации), лишь некоторые пользуются такими каналами коммуникаций, как локальная сеть и информационный стенд.

Отношения между сотрудниками вне работы поддерживаются редко – так ответили 65% опрошенных работников КМК.  Стиль управления в исследуемой организации демократический, и это мнение разделяют 70 – 85% опрошенных сотрудников. Однако некоторые работники стремятся к авторитарному типу руководства, причем за год количество таких сотрудников возросло в два раза – с 15 до 35%.

Большинство сотрудников в организации удовлетворены существующим стилем управления. Однако 30 – 42% хотели бы улучшить коммуникации с руководством, устранить предвзятость, повысить вежливость, а также получать более четко сформулированные задачи и знать более четкие сроки их выполнения. Это не случайно, потому что решение главных проблем в организации зависит от руководства и инициативы отдельных сотрудников, кроме того, результаты проделанной работы оценивает непосредственно начальник.

В организации наблюдается четкая иерархия: деятельность всех работников оценивает непосредственно начальник, а деятельность самого начальника – ревизионная комиссия.

По результатам опроса, в 2007 г. идеальным считался подчиненный, обладающий такими качествами, как исполнительность, ответственность, коммуникабельность, порядочность, профессионализм.

По мнению опрошенных сотрудников, идеальный подчиненный в основном является работником организации с иерархической культурой. В 2008 г. к иерархическим качествам добавились аккуратность в работе, легкообучаемость, дисциплинированность, внимательность, инициативность и работоспособность.  

Социальный микроклимат в коллективе.

Работники воспринимают своих коллег как партнеров, что подтверждает наличие в организации иерархического типа культуры в сочетании с рыночной. В данной организации не существует определенных правил, установок, руководствуясь которыми, сотрудники должны помогать друг другу. Однако сотрудники, имеющие стаж более 10 лет (их около 55 – 58%), считают, что в организации принято помогать друг другу в работе.

Зафиксирована также зависимость настроения работников от удовлетворенности работой: чем больше подчиненного устраивает выполняемая работа, тем позитивнее его настроение. Вместе с тем становится очевидным, что данную категорию работников предприятия вполне либо в основном устраивает и сложившаяся организационная культура. В этих условиях изменение культуры на этом предприятии, а равно и реформирование организационной культуры в целом  может вызвать дополнительные затруднения.

Большинство опрошенных сотрудников (65%) иногда поддерживают отношения с коллегами вне работы. С новым сотрудником все работники организации знакомятся непосредственно в процессе работы. Руководство также знакомит нового сотрудника с коллективом.

В 2007 г. причинами конфликтов, по мнению сотрудников, были некомпетентность, специфика работы, личная неприязнь (зависть), а в 2008 г. к этим причинам добавились отсутствие взаимопонимания в коллективе, наличие конкуренции, низкий уровень заработной платы.

Конфликты в организации (главным образом межличностные) преодолеваются в основном самими работниками. По мнению 50% респондентов, предотвращать конфликты должно руководство организации.

Согласно коллективному договору, работники организации должны строить отношения на принципах сотрудничества, уважения интересов друг друга, равноправия, учета реальных возможностей, достижения компромиссных решений.

В 2007 г. 70% опрошенных сотрудников были уверены в завтрашнем дне. К 2008 г. количество таких работников уменьшилось на 10%. Результаты исследования свидетельствуют о том, что неуверенность работников в завтрашнем дне и стресс вызваны не положением в организации или отношением с руководством и коллегами, а внешними факторами, например, отсутствием политической и экономической стабильности в стране.

В 2008 г. для работников стали значимыми мотивы творческой работы и работы без ущерба для здоровья, которые характерны для адхократической и иерархической культур. Кроме того, для сотрудников привлекательны - самореализация и самоутверждение.

Эффективность управления деятельностью организации зависит от оптимального сочетания организационных и личных мотивов, а также от своевременности предоставления необходимых стимулов. По убеждению 75% опрошенных сотрудников, они могли работать намного лучше. По данным опроса 2007 г., это зависело от желания, условий и организации труда, в 2008 г.  для муниципальных служащих  большее значение приобрели стабильность и размер заработной платы. Полностью реализовать способности мешают низкий оклад, отсутствие дополнительных стимулов и моральной заинтересованности (карьерного роста). 20 – 41% респондентов отметили отсутствие у них необходимости в полной реализации способностей, что свидетельствует о недостаточном развитии системы мотивации и стимулирования сотрудников.

В 2008 г. возросло число сотрудников, удовлетворенных социальным обеспечением, размером зарплаты, дисциплиной, возможностями карьерного роста, моральным стимулированием. В то же время сократилось число сотрудников, удовлетворенных психологическим климатом и взаимоотношениями в коллективе, режимом работы, отношениями с руководством, системой отбора и расстановки кадров, возможностями реализации своих знаний и опыта. В целом же можно сделать вывод, что удовлетворенность трудом у работников постепенно повышается.

На удовлетворенность работой оказывают влияние взаимоотношения с руководством, стиль лидерства в организации, делегирование полномочий и ответственности сотрудниками организации.

Итак, проанализировав состояние организационной культуры КМК, а также на теоретическом основании были выявлены следующие его главные проблемы:

• отсутствие морального стимулирования в работе, дополнительных стимулов;
• отсутствие возможности карьерного роста сотрудников;
• сложность самореализации, самоутверждения работников;
• неразвитые коммуникации и слабая обратная связь.

Исходя из проблемного анализа, необходимо начать развитие организационной культуры в следующих направлениях:

• совершенствовать систему внутренних связей и коммуникаций;
• наладить поступление информации к коллективу и к каждому сотруднику в отдельности;
• развивать систему адаптации и обучения (переобучения) персонала в организации, что должно способствовать развитию планирования карьеры, возможности продвижения персонала;
• совершенствовать организацию труда, условия труда для улучшения качества выполняемых сотрудником работ;
• улучшать социальную поддержку работников предприятия;
• осуществлять материальное стимулирование;
• регулярно информировать работников о достижениях в работе КМК;
• развивать статусные мотивы.

В целом стремление к изменениям должно быть направленно на вытеснение организационной культуры работы на предприятии, ориентированной исключительно на соблюдении правил, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов..

Цель и задачи проекта:

Конкретной целью проекта является разработка и внедрение «Кодекса  корпоративной культуры» (далее Кодекс). Для достижения поставленной цели стоят следующие задачи:

• создание условий для внедрения информационных технологий, превращение сотрудников в специалистов, работающих с информацией и умеющих использовать инструменты управления делами, разбираться в любой ситуации, законах и постановлениях, и  иметь возможность принимать решения на уровне своей компетенции;
• разработка моделей реализации своих полномочий для сотрудников, разработка внутренних нормативно-правовых актов, документов, направленных на регламентацию деятельности;
• повышение квалификации работников предприятия.

Область и направление стратегических изменений:

• разработка методических рекомендаций по совершенствованию организационной культуры работников предприятия в КМК;
• формирование базовых представлений (социальных установок, традиций);
• ценностные ориентации о предпочтительных формах и методах работы;
• поведенческие (фиксированные) установки о предпочтительных способах действия в нестандартной ситуации;
• использование информации о факторах внешнего, стимулирующего воздействия на должностное поведение, об основных критериях оценки работников на предприятии и о реакции руководства на инициативу, деловые предложения сотрудников.

Большое значение имеет позиция, согласно которой культурные, организационные и материальные изменения должны осуществляться одновременно, обеспечивая реализацию двух взаимосвязанных процесса – изменения людей и изменения условий их деятельности. 

Этапы реализации проекта. Проект рассчитан на 1 год и содержит 3 этапа. На первом этапе будут решаться следующие задачи:

1.      проведение лекций и семинаров с работниками по вопросу повышения оргкультуры  - теоретическая основа;

2.      организация семинара по ознакомлению сотрудников администрации  с Кодексом, разработанным в рамках данного проекта.

На втором этапе будут решены следующие проблемы:

1.      организация семинара с работников предприятия по изучению предложенного проекта;

2.      рассмотреть проект и провести экспертизу;

3.      обеспечение реализации проекта;

На третьем этапе будут решаться следующие задачи:

1.      провести мониторинг эффективности проекта;

2.      организовать публикацию полученных результатов проекта в местных СМИ.

Ожидаемыми результатами проекта должно стать достижение таких показателей, как:

1.      формирование внутренней среды работников предприятия должно основываться на отношении взаимопомощи и поддержки, и добросовестного отношения к работе;

2.      внедрение «Кодекса  корпоративной культуры» и его утверждение;

3.      оценка гражданами деятельности КМК по улучшению продукции выпускаемой предприятием. Предполагается, что в результате проведения данных мероприятий проекта степень удовлетворенности граждан качеством и доступностью  товаров и услуг повысится к 2009 г. до 50% и к 2010 г. – не менее чем на 70%. Основным инструментом исследования качества и доступности продукции признано проведение социологических опросов. В настоящее время существуют социологические методы определения удовлетворенности граждан, которые в значительной мере формируют отношение населения к деятельности предприятия;

4.      информационные и коммуникационные технологии должны стать важнейшим средством повышения эффективности работы работников предприятия. Информационное обеспечение выполняет не вспомогательные функции в деятельности КМК, а стало необходимым элементом этой деятельности. Информация, должна быть доступной для коллектива и для каждого работника в отдельности. Также особую роль играет система внутренних связей и коммуникации. Налаженная коммуникация в КМК приведет к следующим результатам:

      внимание к работникам со стороны руководства означает важность фундаментальной человеческой потребности в уважении и признании. В результате у работника появляется чувство сопричастности к делам организации;

      полное информирование работников уничтожает слухи и домыслы, которые могут обострить отношения между членами организации;

      хорошие коммуникационные связи приводят к повышению трудовой мотивации, снижают текучесть рабочей силы, сплачивают коллектив.

Финансовое обеспечение проекта.

Основным источником ресурсного обеспечения проекта является средства филиала ОАО "Татарстан Сэтэ", Казанского молочного комбината, а также ОАО «Татарстан сэтэ», направляемые на финансирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников.

Проект представляет собой совокупность мероприятий по совершенствованию оргкультуры и внедрения Кодекса, позволяющих получить конкретные результаты по каждому из них. Таким образом, проект может реализовываться по мере поступления средств, и на каждом этапе будет достигнута определенная степень реализации проектной цели, в зависимости от объема финансирования. Общая сумма затрат на реализацию проекта в 2008-2009гг. - 120 тыс. рублей.